Eelmisel nädala võtsin kätte ning otsustasin minna parimatest parimate meistrite juurde oma teadmisi ja oskusi täiendama. Kui Peeter Suur hakkas oma impeeriumit ülesse ehitama, siis kasvuarhitektina, oli tal üks kõige olulisem küsimus, mis vajas kohest lahendamist. Milliseid kompetentse ehk mis oskustega inimesi on tal vaja, et teha lühikese ajaga tohutu läbimurre. Kuidas luua eeldused, muutmaks killustunud naturaalmajandusel põhinev riik võimsaks tööstusriigiks, mis suudaks paremini väärindada oma varasid. Luua rikkust, millega finantseerida, nii teadmiste arengut kui sõjalist võimu. Kuidas parandada riigi konkurentsivõimet. Paljuski ta kopeeris Firenze mudelit, mis käivitas Euroopa kultuurilise ja majanduslikku taassünni ehk renessansi.
Minu huvi oli saada tugevam teoreetiline alus, mis on coachimine ja esimesed praktilised kogemused. Kuidas arengu sessioon viia läbi moel, et see tegevus oleks eesmärgipärane ja coachitav saaks kohtumisest suurima kasu. Kuidas võimendada inimesi. Väga oluline teadmine, kogemus ja oskus kõigile. Juhtidel soovitan oma meeskondadele ise viia läbi see treening, ise olla eeskujuks selle töövahendi kasutamisel. Vaid sellisel juhul see kinnistub sinu organisatsiooni kultuuri loomuliku osana. Juhi tõeline huvi ja hoolivus oma inimeste vastu saab tasutud meeskonna liikmete pühendumisega organisatsiooni visioonile.
Öeldakse et iga küsimus, mis saab vastuse, tekitab 10 uut küsimust. Nii ka minul? Sain vastused, mis on coaching, kuidas coaching sessiooni parimal moel läbi viia, kuidas ja millisel moel seda kasutada. Ja see viimane tekitas minus suure küsimuse.
Coachingu puhul on seiskoht, et juht ei saa olla oma meeskonna liikmele hea coach. Põhiline argument on siin, et coachimise eeltingimuseks on see, et sessiooni ajal peavad inimesed olema võrdsel tasemel. Olema partnerid, nende vahel peab valitsema täielik usaldus. Miks see enamuse organisatsioonides ei toimi, mis on siin suurim takistus. Algab see sellest, et kui me kirjeldame töösuhet, siis me kasutame väljendeid juht ja alluv. Organisatsiooni kujutame hierarhilise struktuurina. Mis keelel, see meelel. Kuid just siin on toimunud viimasel aastakümnel kõige suurem muutus. Asi mis paljudele on jäänud märkamata. Koondnimetus selle kohta on väljend – lumehelbeke. Uue põlvkonna inimesed ei taha olla tööl alluvad (objektid), nad tahavad olla partnerid (subjektid) juhile, aitamaks tal saavutada ambitsioonikat eesmärki. Tööd tehes nad soovivad vabadust, ise otsustada kuidas tulemuseni jõuda, pingutada selle nimel et areneda. Lumehelbekest ei vallanda juht, pigem toimib vastupidine protsess, kus vallandatuks osutub juht ise. Kui küsida personalijuhtidelt, millega hetkel tegeled, siis 90%-l juhtudest vastus on värbamine. Mida see tõendab?
Organisatsioonides toimivad paljuski veel eelmisele sajandile omased suhtumised, juhtimissüsteemid ja protsessid, mis ei võimalda paindlikult kaasata vajalike kompetentse. Kui süsteemid ei ühildu, siis tekib konflikt. 21-l sajandil on toimunud murrangulised tehnoloogilised arengud, mis kardinaalselt on muutnud kuidas inimesed suhtlevad ja koostööd teevad, kuidas nad oma elu ja karjääri ülesse ehitavad. Tänase pandeemia mõju kohta on käibel ütlus, et kui varem oli meil internet, siis nüüd hakkasid inimesed seda päriselt kasutama. Kliendikäitumine muudab nõudlust teenusele. Inimesed võtavad töökohta üha enam teenusena, mis võimaldab neil areneda ning ellu viia oma unistused. Kui organisatsioon seda täita ei suuda, siis inimesel on võimalik oma teenust ehk kompetentsi müüa 1000-le teisele teenuspakkujale. Töö tegemiseks ei ole enam vaja ka geograafiliselt ümber kolida. Täna juhitakse paljusid suurkorporatsioone moel, kus juhid ja meeskonnad igapäevaselt ei tööta ühes piirkonnas.
Revolutsiooniline läbimurre saavutatakse vaid siis, kui üldiseid arusaamu või tavasid rikutakse. Usalduse puudumine pärsib oluliselt organisatsiooni sooritusvõimet, kiirust reageerida muutustele, julgust katsetada uusi lähenemisi paremate tulemuste saavutamiseks. Usalduse puudumine ei võimalda juhil kasutada oma inimeste arendamiseks, väga võimast töövahendit coachingut.
Inimesed ei tunne end nendel kohtumistel turvaliselt, nad ei avane. Juht ei mõista, mis tegelikult tal organisatsioonis toimub, olulised asjad ja uued ideed jõuavad viitega. Juht jätab kasutamata coachingu käigus tekkiva Flow, mille käigus inimesed leiavad uusi lähenemisi, kuidas esialgu võimatuna tunduvatele asjadele lahendus leida.
Kuid kui on probleem, siis on võimalus. Kui on suur probleem, siis on suur võimalus.
Kui vaadata organisatsioone (Google, Intel, Amazon, ..), mis viimastel aastal on teinud läbi kiire kasvu ja meie igapäevast elu oluliselt muutnud, siis need on ettevõtted, kus juhid on seda reeglit on räigelt rikutud. Juht teadvustab end meeskonna liikmena, kes ise coachib oma meeskonna liikmeid. Coaching eesmärgiks on aidata inimesel endil lahti mõtestada, mida ta tahab saavutada ning mida ta peab selleks tegema lühikeses perspektiivis, et eesmärgi täitumise tõenäosus kasvaks. Asjad saavad tehtud vaid, siis kui inimene ise midagi saavutada tahab, ise endale selle saavutamiseks ülesanded seab. Ja organisatsioon areneb just nii kiiresti, kui pühendunud on inimesed organisatsiooni visioonile ning kui kiiresti nad end arendavad loomaks tingimused selle ühise visiooni täitumiseks.
Lisaks Coachingu treeningule kogetule ajendas, mind tänast artiklit kirjutama lõik Ben Horowitzi raamatust The Hard Thing About Hard Things – A good place to work.
- Nädala raamat: The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, Danielle Coyle. Mõnus lugemine ja kokkaraamat juhile, kes soovib oma organisatsioonis luua kaasamisel ja pühendumisel põhinevat kultuuri. See on saavutatav, kui inimesed tunnevad end organisatsioonis turvaliselt, neil on võimalus olla avatud ning nad teevad tööd millel on nende jaoks tähendus.
- Nädala test: Tee endale selgeks, kui hästi on sinu meeskond eesmärgistatud ning suudab kokkulepitud asjad elluviia. Täida ise ja lase meeskonna liikmetel täita sooritusvõime test. Võrrelge tulemusi, arutage kas olete ühel lehel ja mis vajab millest milleks muutmist. Kui tunned, et vajad abi, siis palun registreeru 1 tunniseks tasuta konsultatsiooniks.
- Nädala kogemuslugu: 8. oktoobri kell 09:30 – 10:30 virtuaalses töötoas “Suhted, mitte võim”, räägime organisatsiooni suhtlusvõrgustikest. Pakkusime organisatsioonidele võimalust kaardistada nende organisatsiooni suhtlusvõrgustik. Sel korral saame kuulda, kuidas läks, mis avastati ning mis on plaanis selle tulemusel organisatsioonis muuta. Registreeruda saad kodulehelt. Kaardistuseks saad registreeru siin.
- Kindlustunde ABC – 28.oktoober kell 10:00 – 13:00 , Toomas Soosaar tutvustab lihtsaid ja toimivaid lahendusi, kuidas oluliselt võimendada meeskonna liikmete sooritusvõimet. Suurim arengutõkke on teadmatus, mis tekitab inimestes ebakindlust. 2017 aastal Ameerika Ühendriikides läbiviidud põhjalik uuring, näitas, et ettevõtted, kus toimivad tulemuslikkusele suunatud juhtimispõhimõtted ja toimub pidev arengu monitooring, olid teistest ettevõtetest kordades edukamad ning seal töötavad inimesed õnnelikumad. Täiendav info ja registreerumine.