„Pole mingit mõtet palgata nutikaid inimesi ja seletada neile, mida nad tegema peavad,” ütles juba Steve Jobs. „Mina võtan tööle tarku inimesi selleks, et nemad mulle räägiksid, mida ja kuidas teha tuleb.” 

Sel korral ma avaldan teile ühe olulise saladuse ühe väga efektiivse  juhtimistöövahendi kohta. Paljud juhid, kes on selle kasutusele võtnud, on pidanud seda oma juhtimispraktikas tõeliseks läbimurdeks.

Tänases organisatsiooni juhtimise praktikas on üks suur paradoks – juhid võtavad inimesi tööle tööd tegema, aga tegelikkuses ootavad nad neilt tulemusi. Nii kuidas inimestele ülesanne on seatud, selline ka tulemus. Kõik me teame sisendi kvaliteedist sõltub otseselt tulemuse kvaliteet. Kui inimese võtame tööle tööd tegema, siis ta teebki tööd. See kas see töö ka väärtust loob, ….  Tööjuhised on kirjas nii töölepingus, ametijuhendis. Paljuski need kopeerivad protsessijuhendeid, tihti on nendega vastuolus. 28. septembril leidsin Äripäeva lisas samal teemal Klara Karmi artikli – “Lõuad pidada ja edasi teenida? Ei enam!”. Ette kirjutades inimestele, mida nad peavad tööl tegema, muudame nad abituteks, sest nad pidevalt jäävadki ootama juhilt juhiseid, mida teha. Ja kui välisest tingimustest tulenevalt on vaja muuta asju, millega inimene tegeleb, siis me tekitame konflikti ning hakkame muudatusi juhtima. Viimane on kallis protsess ning teada on, et enam kui 70% need ebaõnnestuvad.

Juhtide soov inimestele täpselt ette kirjutada, mis inimesed peavad tööl tegema, pärineb 1900 aastate alguses  Frederic Taylori poolt loodud “Teadusliku juhtimise” koolkonnast. Tol ajal võeti tööstuses kasutusele konveier meetod ning sellest saadaud eduelamus laiendas sellise lähenemise kõikidele eluvaldkondadele. Inimest käsitletakse sellistes mudelites kui süsteemi osa ehk objekti. Kui võrrelda 1900 aastate algust ja tänast maailma, siis kui palju on asju, mida me täna kasutame selle ajaga samal moel. Kuid juhtimises me püüame selle aja juhtimistavadest lähtuda. Loomulikult need ei tööta. See on sama fustreeriv, kui te püüaksite tolle aja kommunikatsioonitehnoloogiaid kasutades homme oma e-kirjad ja kõned ära teha. Miks me siis täna sellest lahti ei lase. Suuresti mõjutab seda  juhtide hariduslik taust. Ligi 50% juhtidest on lõpetanud kõrgkooli mõnel tehnilisel erialal ja 35% juhtudest on juhid finantstaustaga. Mõlemal puhul hariduses olnud rõhk masin- või tabelsüsteemide loomisele, kindlate seoste juhtimisega. Kui õpitud masin loogikat ka inimeste juhtimisel kasutada, siis võibki inimene sellistes süsteemides kaotsi minna. Pikemalt sel teema võid lugeda Harvard Business Review artiklist “Stop Overengineering People Management “.

Eelmisel sajandi 50 aastatel hakkas kiiresti kasvama teadmustöötajate osakaal ning neid inimesi ei olnud enam võimalik samade meetoditega normeerida, kui liinitöölisi. Saadi aru, et uues olukorras on võtmesõnaks inimeste kaasamine ja pühendumus ning inimene ei ole objekt, vaid subjekt, iseseisvalt mõtlev inimene. Uues reaalsuses inimesed töökohta valides käituvad paljuski nagu sportlased. Nad otsivad meeskondi, kellega neil  on ühine ambitsioon mingis valdkonnas võita, kus nad saavad inimestena ja professionaalelt areneda ning kus neil mängu ajal on võimalus iseseisvalt otsustada, kuidas tulemuseni jõuda.

Mis on siis see imeline töövahend, mille kasutusele võtu on nad nimetanud läbimurdeliseks oma juhtimispraktikas. See on töötaja tulemuskaart. Nii nagu Steve Jobs ütles, et meil on vaja töötajatele selgelt välja öelda, mis tulemusi me neilt ootame ning  nemad ütlevad meile kuidas see tulemus saavutada. Ehk nemad otsustavad, mis tööd soovitud tulemuse saavutamiseks on vaja teha. Oma olemuselt on  see töövahend imelihtne.

  • esiteks, rolli luues peab olema juhil selge miks ta selle loob, mis väärtust see roll loob. Mis on selle rolli eesmärk. Lihtne analoog on spordist, kui meeskonda hakatakse komplekteerima, siis meeskonna juht teab täpselt milliseid rolle on vaja mängu võitmiseks.
  • teiseks, igale rolli suhtes tuleb seada selged tulemusootused, mis see inimene saavutama peab. Jälle hea analoog spordist, kui tippmeeskonda komplekteeritakse, siis rolli sobiva inimeste valikul, vastu tema ajalugu, saab hinnata kas ta on suuteline soovitud tulemused saavutama. Sõnad ei loe. Nagu Alexander Flemming on öelnud : “Jumala sõna me usume, kõik teised tõendavad end läbi tulemuste.”. Spordist teame ka seda, et kui komplekteerimisel on tehtud viga, siis tulemust saab vaid unistada. Ja tööl ei tasu hoida inimesi, kes ei soovi arenda oma rollis. Vastasel juhul nende järgi vedamisele kulub aeg ja energia, mida peaks minema nende inimeste toetamisele, kes on organisatsiooni arengust huvitaud.
  • kolmandaks, tulenevalt tulemusootustest inimesel on selge, kas ta sellesse rolli sobib ja millises osas ta peab end arendama, et suurendada oma panust meeskonna õnnestumisel. Tavaliselt inimesed iga 90 päeva tagant hindavad vastavust ootustele ning sellest seavad endale järgmise 90 päeva arengufookuse. Nii toimib teadlik treenimine, mis on arengu seisukohast kõige tulemuslikum. Ning organisatsioon areneb vaid siis, kui ettevõttes töötavad inimesed arenevad.

Iseenesest lihtne lähenemine, kuid maailma kogemus näitab, et vaid 16% töötajatest teab milliste tulemuste eest nad vastutavad. Empowermendi praktika näitab sama tulemust. Enamus inimesi ei oska vastata küsimusele, kuidas nad organisatsiooni jaoks väärtust loovad ja milliste tulemuste eest nad vastutavad. Pigem püüavad nad juttu kiiresti pöörata teemadele millega nad tööl tegelevad.

Kui inimesel on selge, mis on tema töö eesmärk ja millise 3 – 5 tulemusmõõdiku järgi saab ta hinnata oma soorituse kvaliteeti, siis oleme loonud tingimused, kus inimene saab ise otsida parima viisi, kuidas tulemuseni jõuda. Organisatsioonis peale juhi tekib veel palju nutikaid inimesi, kes pidevalt genereerivad ideid, kuidas tulemused saavutada väiksema kuluga, kiiremini ja väiksema isikliku panusega ehk efektiivsemalt. Kuid et selline lahendus toimiks on vaja kõrvaldada veel üks suur takistus. Tühistada tuleb kõik olemasolevad süsteemid ja piirangud, mis ei võimalda inimesel iseseisvalt teha otsuseid oma vastutusala piires. Põhjus, miks inimestel ei võimaldata iseseisvalt tegutseda, on usaldamatus. Praktika on tõendanud, et töötajate eksimustest tekivad kahjud on palju väiksemad, kui kahju, mis tekib tegemata otsustest. Areng toimub vaid läbi katsetuste ning eksimuste ja juht ei suuda olla kõigega kursis, et maandada kõiki uute katsetustega seotud riskid. Ei tasu karta suuri kulusid, vaid väikseid tulusid. Efektiivsusest üksi jätkusuutlikkuseks ei piisa.

  • Nädala raamat: Power Score: Your Formula for Leadership Success,  Geoff Smart, Randy Street – järjekordne kokkaraamat, millest leiad läbimurde valemi, kuidas parimad juhid ja meeskonnad saavutavad suurepärsed tulemusi.
  • Nädala film: “The Last Dance” – õppefilm igale juhile, kuidas komplekteerida unistuste meeskond. Miks on oluline, et õigetes rollides on õiged ja innustunud inimesed. Tõsielu seriaal Micheal Jordani viimasest hooajast Chicago Bulls’s. Ka sellisel tasemel teevad juhid vigu. Vead tuleb kohe parandada, vastasel juhul soovitud tulemus jääb saavutamata,
  • Nädala töötuba: 22. oktoobril kell 09:30 ühe tunnises virtuaalses töötoas ”Tulemuskaart – anna inimestele vabadus leida parim lahendus” on sul võimalik proovida, kas suudad enda rollile kirjeldada rolli tulemuskaardi (Job Scorecard). inimese jaoks teadmatus tuleviku ja ootuste suhtes on suurim arengutõkke ja tulemuslikkuse pärssija.
  • Kindlustunde ABC  – 28.oktoober kell 10:00 – 13:00 , Toomas Soosaar tutvustab lihtsaid ja toimivaid lahendusi, kuidas oluliselt võimendada meeskonna liikmete sooritusvõimet. Suurim arengutõkke on teadmatus, mis tekitab inimestes ebakindlust. 2017 aastal Ameerika Ühendriikides läbiviidud põhjalik uuring, näitas, et ettevõtted, kus toimivad tulemuslikkusele suunatud juhtimispõhimõtted ja toimub pidev arengu monitooring, olid teistest ettevõtetest kordades edukamad ning seal töötavad inimesed õnnelikumad.  Täiendav info ja registreerumine.
  • “Suhted, mitte võim”, 8. oktoobril kogemusloo käigus, ettevõtted jagasid muljeid , millist kasu nad said kaardistades  organisatsiooni suhtlusvõrgustikud. Selle vahendil on organisatsiooni tulemuslikkuse arendamisel samasugune mõju kui röntgenpildil ravikvaliteedile. Töötuba on järelvaadatav.  Kaardistuseks saad registreeru siin.
  • Kogemuslugu Thinnect – 29. oktoobril kell 09.30 – Marge Raun jagab kogemust, kuidas Get Big Fast metoodika rakendamine on aidanud luua tugeva platvormi organisatsiooni kiireks kasvuks. Thinnecti teenus on oma olemuselt väga sarnane tuleviku organisatsioonimudelile, kus üksteisest sõltumatud teenused ühenduvad väärtustloovaks võrgustikuks. Registreeru.