„Pole mingit mõtet palgata nutikaid inimesi ja seletada neile, mida nad tegema peavad,” ütles juba Steve Jobs. „Mina võtan tööle tarku inimesi selleks, et nemad räägiksid mulle, mida ja kuidas teha tuleb.”

Avaldan allpool olulise saladuse ühe väga efektiivse juhtimistöövahendi kohta. Paljud juhid, kes kasutavad, on pidanud seda oma juhtimispraktikas tõeliseks läbimurdeks.

Tänases organisatsioonijuhtimise praktikas on üks suur paradoks – juhid võtavad inimesi tööle tööd tegema, aga tegelikkuses ootavad nad neilt tulemusi. Millise ülesande juhina oma inimestele püstitad, sellise tulemuse ka saad.

Sisendi kvaliteedist sõltub otseselt tulemuse kvaliteet. Kui võtame inimese tööle tööd tegema, siis ta teebki tööd. Aga kas tema töö väärtust ka loob? Tööjuhised on kirjas töölepingus ja ametijuhendis, mis paljuski kopeerivad protsessijuhendeid, kuid samas on sageli nendega vastuolus.

28. septembril leidsin samal teemal Äripäeva lisast Klara Karmi artikli “Lõuad pidada ja edasi teenida? Ei enam!” Määrates inimestele ettekirjutusega, mida nad peavad tööl tegema, muudame nad abituteks. Nii nad jäävadki pidevalt ootama tegevusjuhiseid. Ja kui ühel hetkel on välisest keskonnast tingitult vaja tegevusi muuta, siis me tekitame konflikti ning hakkame muudatusi juhtima. Viimane on rahaliselt kulukas protsess ning on teada, et enam kui 70% sellest ajast on maha visatud.

Juhtide soov inimestele täpselt ette kirjutada, mida inimesed peavad tööl tegema, pärineb 20. sajandi algusest, Frederic Taylori poolt loodud “Teadusliku juhtimise” koolkonnast. Tol ajal võeti tööstuses kasutusele konveiermeetod ning sellest saadud eduelamus laiendas sellise lähenemise kõikidele eluvaldkondadele. Inimest käsitletakse sellistes mudelites kui süsteemi osa ehk objekti.

Kui palju kasutame asju oma igapäevaelus, mille valmimise aastaks on 1900? Paraku lähtume juhtimises aastal 1900 loodud juhtimistavadest… Loomulikult need ei tööta, ei saagi töötada! See on sama frustreeriv, kui te püüda tolle aja kommunikatsioonitehnoloogiaid kasutades e-kirju saata.

Miks me siis juhtimisest ammu aegunud tavadest lahti ei lase? Suuresti mõjutab seda juhtide hariduslik taust. Ligi 50% juhtidest on lõpetanud kõrgkooli mõnel tehnilisel erialal ja 35% juhtidest on finantstaustaga. Mõlemal puhul on hariduses olnud rõhk masin- või tabelsüsteemide loomisel läbi kindlate seoste juhtimise. Kui õpitud masinloogikat ka inimeste juhtimisel kasutada, siis lähebki inimene sellistes süsteemides kaotsi. Pikemalt sel teema võib lugeda Harvard Business Review artiklist “Stop Overengineering People Management “.

1950-ndatel aastatel hakkas kiiresti kasvama teadmustöötajate osakaal ning neid inimesi ei olnud enam võimalik samade meetoditega normeerida, nagu see varem liinitööliste puhul toimis. Saadi aru, et uues olukorras on võtmesõnaks inimeste kaasamine ja pühendumus ning inimene ei ole objekt, vaid subjekt ja mõtleb iseseisvalt.

Tänases reaalsuses käituvad inimesed töökohta valides paljuski nagu sportlased. Nad otsivad meeskondi, kellega neil on ühine ambitsioon ning võimalus võita. Otsivad kohta, kus nad saavad inimestena ja professionaalidena areneda ning kus neil on mängu ajal võimalus iseseisvalt otsustada, kuidas tulemuseni jõuda.

Mis on siis see imeline töövahend, mille kasutuselevõttu on nimetatud läbimurdeks juhtimispraktikas?

See on töötaja tulemuskaart.

Nii nagu Steve Jobs rõhutas, meil on vaja töötajatele selgelt välja öelda, milliseid tulemusi neilt ootame ning nemad ütlevad meile, kuidas need tulemused saavutada. Ehk nemad otsustavad, mis tööd soovitud tulemuse saavutamiseks on vaja teha.

Oma olemuselt on töötaja tulemuskaart imelihtne.

  1. Rolli luues peab olema juhil selge, miks ta selle loob ja millist väärtust see roll loob? Mis on selle rolli eesmärk? Lihtne näide spordist – kui meeskonda hakatakse komplekteerima, siis meeskonna juht teab täpselt, milliseid rolle on vaja mängu võitmiseks.

  2. Iga rolli suhtes tuleb seada selged tulemusootused, mida see inimene saavutama peab. Jällegi hea näide spordist – kui tippmeeskonda komplekteeritakse, siis rolli sobivate inimeste valikul vastu tema ajalugu saab hinnata, kas ta on suuteline soovitud tulemused saavutama. Sõnad ei loe. Nagu Alexander Flemming on öelnud: “Jumala sõna me usume, kõik teised tõendavad end läbi tulemuste”. Spordist teame ka seda, et kui komplekteerimisel on tehtud vigu, siis soovitud tulemusest saab vaid unistada. Meeskonnas ei tasu hoida inimesi, kes ei soovi oma rollis areneda. Vastasel juhul nende järele vedamisele kulub aeg ja energia, mis peaks minema hoopis nende inimeste toetamisele, kes on organisatsiooni arengust huvitatud.

  3. Lähtuvalt tulemusootustest tekib inimesel selgus, kas ta sellesse rolli sobib ja millises osas ta peab end arendama selleks, et suurendada oma panust meeskonna õnnestumisel. Tavaliselt hindavad inimesed iga 90 päeva tagant vastavust ootustele ning sellest lähtuvalt seavad endale järgmise 90 päeva arengufookuse. Nii toimib teadlik treenimine, mis on arengu seisukohast kõige tulemuslikum. Organisatsioon areneb vaid siis, kui ettevõttes töötavad inimesed arenevad.

Iseenesest lihtne lähenemine, kuid maailma kogemus näitab, et vaid 16% töötajatest teab, milliste tulemuste eest nad vastutavad.

Empowermendi praktika näitab sarnast tulemust Eestis. Enamus inimesi ei oska vastata küsimusele, kuidas nad organisatsiooni jaoks väärtust loovad ja milliste tulemuste eest nad vastutavad. Pigem püüavad nad juttu kiiresti pöörata teemadele, millega nad tööl tegelevad.

Kui inimesel on selge, mis on tema töö eesmärk ja millise 3 – 5 tulemusmõõdiku järgi saab ta hinnata oma soorituse kvaliteeti, siis oleme loonud tingimused, kus inimene saab ise otsida parima viisi, kuidas tulemuseni jõuda. Organisatsioonis on lisaks juhile veel palju nutikaid inimesi, laskem neil kasutada nende potentsiaali. Las nad genereerivad pidevalt ideid, kuidas tulemused saavutada kiiremini ja vähesemate ressurssidega, teisisõnu efektiivsemalt.

Kuid selleks, et selline lahendus toimiks on vaja kõrvaldada veel üks suur takistus. Tühistada tuleb kõik olemasolevad süsteemid ja piirangud, mis ei võimalda inimesel iseseisvalt teha otsuseid oma vastutusala piires.

Põhjus, miks inimestel ei võimaldata iseseisvalt tegutseda, on usaldamatus. Praktika on tõendanud, et töötajate eksimustest tekivad kahjud on palju väiksemad, võrreldes kahjuga, mis tekib tegemata otsustest.

Areng toimub vaid läbi katsetuste ning eksimuste ja juht ei suuda olla kõigega kursis. Juht ei suuda üksi maandada kõiki uute katsetustega seotud riske. Ei tasu karta suuri kulusid, vaid väikseid tulusid.

Vaid efektiivsuse kasvatamisest üksi jätkusuutlikkuseks ei piisa. Konkurentsieelise saavutate vaid siis, kui hakkate asju tegema teistest nutikamal moel.

NÄDALA SOOVITUSED

  • Raamat: “Power Score: Your Formula for Leadership Success”, Geoff Smart, Randy Street. Järjekordne kokaraamat, millest leiad läbimurde valemi, kuidas parimad juhid ja meeskonnad saavutavad suurepäraseid tulemusi.

  • Veebiseminar järelvaatamiseks: “Õigetes rollides õiged inimesed teevad õigeid asju“, pikaajalise juhtimiskogemusega Toomas Soosaare juhtimisel. Veebiseminar sai osalejatelt sisu väärtuse osas suurepärase hinnagu. Juhi tähtsaimaks ülesandeks on iga kvartali alguses veenduda, et võitmiseks vajalikud rollid on paigas ning komplekteeritud õigete inimestega. Ainult nii on võimalik säilitada organisatsiooni kiire ja jätkusuutlik areng. Eksimused maksavad kätte nii arengu kiiruses kui ka languses.

  • Kogemuslugu järelvaatamiseks: “Kuidas luua eeldused Baltikumi turuliidriks kasvamiseks?” Progeari tegevjuhti Glenn Laanistot intervjueerib Anti Orav. Progeari juhtmeeskond seadis omale ambitsioonika eesmärgi olla Baltimaade turuliider aastaks 2027. Kogemusloos tuleb juttu nii võitudest, valusatest õppetundidest, mõtteviisi olulisusest ja harjumuste juurutamisest eesmärkide saavutamisel, rolliselguse tähtsusest ja veel paljust olulisest.

  • Film: “The Last Dance” – väga õpetlik miniseriaal igale juhile, kuidas komplekteerida unistuste meeskond. Miks on oluline, et õigetes rollides on õiged ja innustunud inimesed? Tõsieluseriaal Micheal Jordani viimasest hooajast Chicago Bullsis. Ka sellisel tasemel teevad juhid vigu. Vead tuleb koheselt parandada, vastasel juhul jääb soovitud tulemus saavutamata.