Elu on nagu jalgrattasõit – tasakaalu hoidmiseks tuleb edasi liikuda. – Albert Einstein
Maaharimine on läbi aastatuhandete olnud tsükliline protsess. Igal tsükli etapil on kindel eesmärk, mis loob eeldused järgmiseks. Iga etapi lõpus, kui ka kogu tsükli lõpus, toimub edasisidestamine(feedforward), kuidas vilja saamiseks vaja minev töö saab tulevikus tehtud targemini, paremini, kiiremini ja väikesema ressurssiga. Tulemuseks on see, et maad ei harita enam kõplaga. Enamusest endiste maaharijate järeltulijatest on saanud spetsialistid, kes loovad maaharijatele võimekust saada lihtsamini suurem saak, harida suuremat maad või pakumaks uute tehnoloogiate kasutusele võtmiseks finantseerimist. Kaasaegses keeles öeldakse, et need on tegelased, kes tegid PIVOT’i. Avastasid oma tööd tehes probleemi, mis puudutab kõiki selles valdkonnas tegijaid, leidsid sellele lahenduse ning läbi selle muutsid kõik konkurendid enda klientideks. PIVOT’test kui ärikasvu võimalustest räägib värvikalt Draamateatri etendus “Lehman Brother*s“. Alati kui juhtus midagi, mis enamusele inimestele tundus maailma lõpuna, siis nende kõrva paitas õrn tuulehoog ehk uus ärivõimalus, läbi mille oma äri mitme kordistada. Sellest, mis nende vendade äri kokku kukkus kirjutan allpool.
Aasta on lõppemas ning ettevõtetes hetkel käimas strateegia- ja eelarveprotsess (edasisisdestamine). Enamasti pannakse need kaks asja kokku ning selle tulemusel mõeldakse, vaid eelarve keskselt, kuidas tänast äri edasi teha tõhusamalt. Strateegia protsess on aga loodud selleks, et vastata küsimusele, mis on uus mäng 3 – 5 aasta pärast ning milline PIVOT’i (muutus) on vaja ellu kutsuda, selleks et uues olukorras luua konkurentidest selgelt eristuv ärieelis. Elama jäävad vaid need kes, tunnevad elu vastu huvi. Strateegia on oma olemuselt reaalsuse nihestamise protsess, muudatuse generaator. Olemasolevate eelarve ridade pikendamine tulevikku siin ei aita. Tulevikus on tulude ja kulude read kasumiaruandes hoopis teise sisuga..
Eelneva jutu heaks näiteks on Eesti suurima käibe ja CO2 jalajäljega ettevõtte Eesti Eenergia. Nende suurimaks eksistentsiaalseks probleemiks ehk väljakutseks on see, kuidas viia CO2 jalajälg NULLi. Nad ei vaadanud seda probleemina, vaid kui võimalusena. Võimalusena, mille annab võimenduse ühelt poolt EU programmi FIT55 rahaline toetus ning teisalt kasvav nõudlus, mida toetab inimeste keskkonnateadlikkuse kasv. Nad esitasid endale lihtsa küsimuse, et kui me selle teekonna läbime, mida on selleks vaja teha ja millised nendest tegevustest on võimalik disainida teenustena, mida on võimalik pakkuda Eesti Energia tänastele ja tulevatsele klientidele. Uue strateegia, mille nimi on TEEKOND NULLI, tulemusena 83 aastane tootmisettevõtte on 2026 aastaks muutunud teenusettevõtteks. Et strateegia oleks elluviidav, siis ei ole tegemist pikka lohiseva jutugadokumendiga, vaid selle olemus mahub ühele slaidile (lehele) ning selle verstapostid on üheselt mõõdetavad tulemused. Mis on mõõdetav see on juhitav. Inimesed teevad seda mida mõõdetakse.
Sellisel moel juhtmeeskond on paika pannud kõikidele ettevõtte töötajatele Põhjanaela, ehk loonud eelduse kaasamiseks. Iga töötaja saab esitada endale küsimuse:
- kuidas mina oma rollis saan panustada ühise eesmärgi elluviimisse.
- kas see on teekond, millele mina tahan järgmised 3-5 aastat oma elust pühenduda ja see aitab saavutada minu isiklikud eesmärgid.
Uue Strateegia elluviimiseks ei piisa vaid heast plaanist, vaid selleks on vaja muuta organisatsioonis töötavate inimeste HOIAKUID ehk organisatsiooni kultuuri. Vastasel juhul rakendub Peter Drucker teooria – Kultuur sööb strateegia hommikusöögiks. Sellest lõksust pääsemiseks on oluline rituaalide olemasolu, ehk kuidas juhid kommunikerivad ja loovad organisatsioonis hoiakud. Kuidas hoitakse inimeste Fookus eesmärgil, uue võimekuse loomisel. Kuidas saavutatakse organisatsiooni võimekus kiiresti reageerida uutele võimalustele ja tagada arenemisel sünkroonsus. Kui ettevõttes põhialused toimivad, siis ka Eesti Energia suurustes ettevõtetes on võimalus igaks kvartaliks seada kõikidel organisatsiooni tasemetel uus arengufookus ning saavutada organisatsiooni joondatus ning tõhus toimimine. Uskuge mind, see ei ole ajamahukas ning bürokraatlik protsess (Yes, You Can Eliminate Bureaucracy). See on inimeste loomulik viis, leida lihtsamaid ja tõhusamaid lahendusi tulemusteni jõudmiseks.
Ettevõtete kiire ja jätkusuutliku arengu suurimaks takistuseks on organisatsiooni võimetus luua eestvedajaid, kes on võimelised ambitsioonikalt visioneerima (kastist välja) ettevõtte arengut ning selle elluviimiseks joondama.
28. septembril kävitatud Enefit Academy on spetsialiseerunud just selle probleemi muutmiseks võimaluseks. Uue algatuse eesmärgiks on kasvatada õigete HOIAKUTEGA Enegria kangelasi, TEEKOND NULLI eestvedajaid. Seades ambitsioonikaid eesmärke ning luues arengule suunatud väikese bürokraatiga organisatsiooni kultuur, muutub Eesti Energia atraktiivseks töökohaks parimatele talentidele. Õiged inimesed õigetes rollides on nii ettevõtte konkurentsieelis, kui ka arengumootor.
Lehman Brothers’i äri kestis 150 aastat ja sai otsa, kuna ettevõtte juhtimisse kaasati inimesed, kes ei võtnud omaks selle loojate kultuuri – koostöötavasid, mis baseerus ühel lihtsal väljendid: “Usalda mind”. Vendade Lehmanite organisatsioonikultuur juured olid tugevalt seotud nende religioonsette tõekspidamistega. Nagu nad ise tavatsesid öelda: “Iga korralik juudi poiss on 5 aastaseks saades läbi lugenud Talmudi, 7 aastaselt on talle selge Tanah ja 10 aasta vanuselt ta oma elus järgib Toorat.”
Tänane väliskeskkond pakub ettevõtjatele võimalusi progresseeruvas mahus. Meie maailmas on päevast päeva aina rohkem inimesi, millest tulenevalt rohkem ja keerulisemaid probleeme/võimalusi, kuidas tagada kõikide heaolu ning eluskeskkonna jätkusuutlikus. Varasemad lokaalsed teenused on saanud globaalseks ning varasemad globaalsed teenused muutuvad tänu tehnoloogiale jälle lokaalseks. Võimekus ära kasutada uusi võimalusi johtub vaid meie sisemisest tahtest. Ettevõtete arengukiirus on sõltuvuses otseselt juhtmeeskonna küpsusest. On olemas lihtne mõõdik PoWeR Score, hindamaks kui heas vormis on meeskond, elluviimaks seatud eesmärgid. Kui hästi juhid osakavad ettevõttes töötavate inimeste igapäevased tegevused ära sidustada strateegiaga, jätkusuutlikusega. Teades oma meeskonna PoWeR Score on lihte paika panna treeningplaan, kuidas kiiresti parandada meeskonna vormi. Juhuslikkuse ei ole siin midagi pistmist. Sarnaselt meeskonna spordiga – võitmiseks peab meeskond:
- tahtma võita;
- komplekteeritud õigete inimestega;
- süsteemselt ja sihikindlalt treenitud.
Nädala energiavitamiinid:
- nädala lugemine – “Execution: The Discipline of Getting Things Done”– Ram Charan, Larry Bossidy – kõik uus on varem teatud kordamine uuel moel. Vahetades raamatus tähekombinatsiooni GE ära EE-ga avastad, et samad probleemid ja võimalused korduvad taas ja taas. Tehnoloogia toetab vaid Hegeli spiraali, et kõik varem toimunu kordub taas, vaid kvalitatiivselt uuel tasemel.
- nädala film – “Kurbuse kolmnurk” – film mida vaadates saad paar tundi südamest naerda. Kuid nähtu puudutab sügavalt tundeid, tuues groteskselt välja milline jama juhtub, kui olla silmakirjalik ja jääda oma kasti kinni. Filmi viimased 15 sekundid sümboliseerivad sellist käitumist äärmiselt jõhkralt. Tegemist on antropoloogia käsiraamatuga, mis puust ja punaselt näitab, kuidas on võimalik keskkonda muutes samas seltskonnas imelühikese ajaga (päevaga) kehtestada uus kultuur.
