Võit on selle päralt, kellel on kõik korras – inimesed nimetavad seda vedamiseks. Seda, kes pole suutnud õigel ajal vajalikke abinõusid tarvitusele võtta, tabab kindel lüüasaamine; siis öeldakse, et tal ei vedanud. Roald Amundsen „Lõunapoolus” 

Pealkirja laenasin Haigekassa inimestelt, kes viivad ellu suurt muutust. Esiteks on neil vaja saavutada muutus meie kõigi mõtteviisis, et me ise hooliksime oma tervisest. Teiseks nad on loomas süsteemid ja protsessid, mis toetavad meie sellist käitumist. Nii sünnibki Tervisekassa, organisatsioon mille fookuses ei ole haiguste ravimine (tagajärgede likvideerimine), vaid kuidas Eestis elavad inimesed saavad tervena elada 10 aastat tänasest kauem (tegelemine põhjusega). Haigekassa tänane toimimismudel on oma eluea ära elanud. Arvutused näitavad, et vanal viisil jätkates jätkub meie ravimiseks vahendeid veel 10 – 15 aastaks.

Sarnane probleem, kui täna Ida-Virumaal toimuv – Põxit. Kõik teadsid täpselt, millal see juhtub. Meie enda riigi esindajad osalesid saastekvootide kokkulepete sõlmimise. Kuid keegi ei tahtnud olla halva sõnumi tooja, loodeti, et ehk mõni ime juhtub. Juhtus see, et meie naaber vaid eskaleeris seda protsessi. Nii muutuski loomulikult kulgev evolutsiooniline arenguprotsess revolutsiooniliseks situatsiooniks. Kus protsessi ei juhi enam meie, vaid iga hinna eest tuleb leida kiireid lahendusi. Ja kui see õnnestub, siis see ei ole odav.

Ärimaalimas nimetakse selliseid probleeme Suureks Halliks Elevandiks, asi millest kõik on teadlikud, kuid viisakusest püütakse seda mitte tähele panna. Kui plaan on jätkusuutlikult enda äri arendada, siis tuleb endale esitada regulaarselt küsimusi, mis aitavad tuvastada Suurt Halli Elevanti. Jim Collins oma raamatus “Valik olla suurepärane” on nimetanud juhi sellist harjumust positiivseks paranoiaks. Väga tugevalt on selline hoiak välja arenenud Microsofti loojal Bill Gates’l. See kultuur on säilinud Microsoftis tänaseni. Kui varem Microsoft müüs Window’si operatsiooni süsteemi ja Office rakenduste kasutuslitsentse (asju), siis läbi oma lahenduste muutmise teenusteks on ta liikumas nn orkestreerija ärimudelisse. Hetkel maailma suurima väärtusega organisatsioonid tegutsevad just sellisel ärimudelil, aidates üle enda platvormi inimestel arendada lihtsasti globaalselt äri ning pakkuda klientidele oma teenuseid. Kuigi oluline tegur on siin tehnoloogial, siis kõige suurem muutus on vaja teha ettevõtte ärikorralduses. See tähendab, et varem kiivalt suletud organisatsioonid on muutnud oma arhitektuuri totaalselt  avatuks. Vaid nii on võimalus kiiresti ettevõtte tegevusse kaasata vajalike kompetentsidega organisatsioone ja inimesi.

20 aastat tagasi oli suurima turuväärtusega ettevõte General Electric. Täna me enam GE-d TOP 30-ne seast ei leia  Kui tahad näha kui kiire, kardinaalne ja halastamatu on olnud see muudatus, näed seda järgnevast 4 minutilisest filmist. General Electric tegevjuht Jeffrey Immelt on ölenud selle muudatuse kohta järgmist: “2008 aasta kriis ei olnud majandustsükli langus. See oli inimühiskonna restart. See oli emotsionaalne, sotsiaalne kui majanduslik kannapööre. Inimesed kes seda mõistsid, õitsevad. Need es aga seda tähele ei pannud, lahkuvad mängust.”

Tuvastamaks kas sinu toas on Suur Hall Elevant, tuleb endale luua harjumus leidmaks regulaarselt (soovitavalt kord kuus) vastused allolevatele küsimustele:

  • mis on olulisemad trendid, mis mõjutavad meie organisatsiooni 2 – 3 aasta perspektiivis?
  • millised võimekused, me peame organisatsioonis looma, et need trendid pöörata enda konkurentsi eeliseks?
  • mis on meie sisemised nõrkused (käitumised ja harjumused), mis võivad need trendid muuta meie ettevõtmise jaoks ohuks.

Kuid ainult küsimustele vastuse leidmisest ei piisa, vaja on tegutseda. Nutikamad on selleks kasutusele võtnud 90 päeva tegevuskavad, millele käigus organisatsioon fokuseerib 2 – 3 prioriteetsema võimekuse loomisele. Kui seda teadlikult ei tee ning iganädalaselt ei hinda nende prioriteetide täitumise tõenäosust, siis organisatsioonis fookus kaob ja aja söövad ära igapäevaselt päevakorda kerkivad pakilised asjad. Ja jäävadki tegemata olulised asjad, mille mitte saavutamisel tänane igapäevane rabelemine kaotab tuleviku vaates igasuguse mõtte.

90 päevaks plaan on mõistlik teha selleks, et maailm meie ümber muutub nii kiiresti. 90 päeva pärast me teame paremini, mis tulevikus hakkab toimuma ning kõik mis on kaugemal sellest ajahorisondist, on vaid üks suur küsimärk. Selline planeerimine  ja organisatsiooni joondamine on juhtide jaoks väljakutse. Kuid see tasub ära. Organisatsioonis kus on rakendatud süsteemid ning kõik töötajad on oskavad oma 90 päeva tegevuskava vastu ettevõtte prioriteete koostada, kulub inimestel selleks keskmiselt mitte rohkem kui 2 – 4 tundi kvartalis. Arvestada, et kvartalis on keskmisel 480 töötundi, siis see on vaid 1 – 2% inimeste tööajast. Juhul kui fookus ei ole paigas, siis juhtidel ongi kõik tööpäevad on täis inimeste juhtimist. Karm tõde on see, et vaid 6%-i töötajatest on teadlikud, kuidas nende tegevus mõjutab ettevõtte eesmärkide täitumist. Võib olla siin ongi, üks põhjus, miks mõned organisatsioonid teistest kordades kiiremini kasvavad. Ja enamasti neis organisatsioonides tehakse vähem ületunde ning inimeste õnneindeks on keskmisest kõrgem. Teadmatus tekitab stressi.

Püüa tervis kinni on Tervisekassa missioon, suur asi, millele on täna Haigekassa inimesed pühendunud, miks nad igapäev tööle tulevad. Viimane kord Rain Laanele helistasin, siis ta mainis, et 1,5 aastase töö suurim saavutus, et tal on nüüd meeskond, kes on hooliv ja nõudlik nii oma klientide kui üksteise vastu. See annab meeskonnale jõu. Ja nii ei tundugi nende Suur Heidutavalt Julge Eesmärk, pikendada Eestis elavate inimeste tervena elatud elu 10 aasta võrra, võimatu. Täna ei tea neist keegi, kuidas nad jõuavad selle eesmärgini. Kui nad aga süsteemselt ja järjekindlat liiguvad oma sihi suunas, hinnates pidevalt väliskeskkonnas toimuvat ning õppides kogetust, siis igapäevaga suureneb tõenäosus, et nad selle esialgu võimatuna eesmärgi saavutavad.

  • Nädala raamat: “Valik olla Suurepärane“,  Jim Collins ja Morten T. Hansen – raamat ei keskendu mitte ainult tulemuslikkusele, vaid ka määramatutele oludele, millega tänapäeva juhid silmitsi seisavad. Rohkem kui kahekümnest teadlasest koosneva rühmaga uurisid Collins ja Hansen firmasid, mis olid silmapaistvalt edukad – ületades 15 aasta jooksul oma majandusharu indeksit vähemalt kümme korda – keskkonnas, kus valitsesid võimsad jõud ja kiired muutused, mida juhid ei suutnud ei ette näha ega ohjeldada. Seejärel võrdlesid uurijad neid «10x-firmasid» hoolikalt valitud võrdlusrühma firmadega, millel samasuguses äärmuslikus keskkonnas ei õnnestunud silmapaistvat edu saavutada.
  • Nädala film: “Tšernobõl” on miniseriaal, mis keskendub 1986. aasta aprillis toonases Ukraina Rahvavabariigis aset leidnud tuumakatastroofile. Selgitatakse, miks katastroof aset leidis, kuidas Nõukogude Liidu juhtkond üritas juhtunut varjata ja kuidas kohapeal üritati radiatsiooni levikut meeleheitlikult tõkestada. Seriaal on vaadatav kanalilt HBO.