“Sinu elukvaliteet on otsene peegeldus küsimuste kvaliteedist, mida sa endale esitad!” ― Anthony Robbins
Tänasele loole laenasin pealkirja Jim Collinis raamatust “Valik olla suurepärane. Määramatus, kaos ja õnn – miks neist hoolimata mõnel kõik õnnestub?”. Pealkiri ja raamatu sisu on igati adekvaatne tänases olukorras, kus valitseb suur teadmatus lähituleviku osas. Teadmatus on, nii inimese kui ettevõtete arengus, suurimaks tulemuslikkust pärssivaks teguriks. Raamat põhineb autori juhitud uurimisrühma poolt läbiviidud uuringul, mille eesmärgiks oli välja selgitada, mille poolest erinevad firmad, kes suudavad läbi aastate jätkusuutlikult kasvada. Miks osade firmade jaoks toimib reegel – turud tõusevad ja langevad, meie kasvame ning areneme sellest hoolimata. Kas see on juhus või on siin olemas mingi reeglipärasus. Jim Collins oma uuringus tõdeb:
Mille poolest nende edukate ettevõtete juhid eristuvad on see, et nad tunnistavad kontrollile allumise ja mitteallumise paradoksi. Ühest küljest nad saavad aru, et nad seisavad pidevalt silmitsi pideva ebakindlusega ja et neid ümbritseva maailma olulised aspektid, mida nad ei suuda täpselt ennustada ei allu nende kontrollile. Teisest küljest lükkavad nad tagasi mõtte, nagu määraksid nende tegevuse tulemuse nende kontrollile allumatud välised jõud, nad võtavad vastutuse oma saatuse eest täielikult enda peale.
Selle idee viivad nad ellu kolme põhilise käitumisviisi abil, milleks on fanaatiline distsiplineeritus, empiiriline loovus ja produktiivne paranoia. Nende kolme käitumisviisi liikumapanevaks jõuks ja keskseks motiveerivaks teguriks on viienda taseme ambitsioonikus. Need käitumuslikud omadused, korreleeruvad 10x-tulemuste saavutamisega, kaootilises ja ebakindlas keskkonnas. Fanaatiline distsiplineeritus hoiab ettevõtte õigel teel, empiiriline loovus hoiab neid entusiastliku ja energilisena, produktiivne paranoia hoiab neid elus ja viienda taseme ambitsioonikus annab inspireeriva motiivi.
Ja siin tulevadki mängu küsimused (produktiivne paranoia), mis juhid endale esitavad, olenemata kas ettevõttel on head või keerulised ajad. Paljud meist teab neid küsimusi, kuid enamasti me väldime neid endale esitamast. Nende küsimuste vastused on enamasti sellised, mis nõuavad käitumist moel, milleks on vaja väljuda harjumuslikust mugavustsoonist. Inimesed jagunevad siin kolmeks. Ühed on loonud endale harjumuse, nendele olulistele küsimustele kindla regulaarsega vastata ning uue teadmuse alusel sihikindlat tegutseda. Teised, kellele ei meeldi neid küsimusi endale esitada, leiavad abi coachilt või mõnelt teiselt terapeudilt, kes on nii küsija, kui ka tugiisik ellu viimise faasis. Kolmandad, täielikult eiravad neid küsimusi endale esitamast ning kurdavad kurba saatust.
Neli olulisemat strateegilist küsimust, mis juht peab endale pidevalt esitama on:
Inimesed – kas meeskonnas on õiged inimesed ja ma olen neid valmis homme uuesti värbama? Kui sul on meeskonnas inimesed, kellel sinuga on erinev nägemus ettevõtte arenguvisioonist, siis ei saagi olla organisatsioonis midagi muud kui pinged. Viimased pärssivad organisatsioonis igasuguse võimekuse liikuda tulemuslikult seatud eesmärgi poole. Juurpõhjuseks on enamasti ettevõtte põhialuste(visioon) määratlematus, need on hägusad või need ei ole viidud meeskonnani. Segadus liikumissuunas ning mängureeglites tekitavad inimeste vahel usaldamatust ning viivad vältimatu konfliktini. Kui aga organisatsiooni visioon kõiki liitujaid ja olijaid tõeliselt innustab, siis meeskond on komplekteeritud õigete inimestega, kes teevad õigeid asju õieti.
Strateegia – kas meie strateegia eristub selgelt konkurentidest ning tagab meile püsiva positiivse rahavoo ka tulevikus? Peter Drucker on öelnud, et see, mis meid on siia toonud, ei vii meid siit edasi. Muutused meid ümbritsevas majanduskeskkonnas ning tehnoloogias muudab oluliselt kliendikäitumist ning ärimudeleid. Kui strateegilisi plaane koostada nn eelarve põhisel meetodil, siis me võime jääda oma kasti lõksu – fookus piirdub vaid olemasoleva efektiivsuse parendamisega. Soovitav on vähemalt korra kuus tulla oma kastist välja ning veenduda, et kast milles toimetame ei vaja parandamist. Oluline on esitada küsimus, et mis on olulisemad trendid, mis võivad meie kliendikäitumist (ärimudelit) mõjutada 2 – 3 aasta perspektiivis. Millised võimekused peame organisatsioonile looma, et need trendid enda kasuks pöörata. Millised organisatsiooni tõekspidamised käitumised ja harjumused võivad muuta need trendid meie jaoks ohuks. Vastates neile küsimustele, saate teha valikuid, mis vajab parendamist, millal on vaja teha pivot ehk teha muudatus ärimudelis. Strateegia on vaik, millega me tegeleme ja millega me ei tegele.
Täideviimine – kas kõik protsessid toimivad suurepäraselt ning tagavad parima tulemuslikkuse. See on tihti kõige keerulisem osa, kuna vaid läbi distsiplineeritud plaanide elluviimise muudetakse ideed reaalsuseks. Kõige olulisem protsess, mis vajab juhi pidevat tähelepanu on juhtimisprotsess, läbi mille:
- hoitakse inimeste fookus oluliste asjade ära tegemisel ehk arengul. Ainult läbi viimase on võimalik saavutad igapäevaste tegevuste efektiivsuse parendamine ning luuakse eeldused konkurentsivõime parendamiseks;
- luuakse tihe tagasisidestamisrütm, kus inimesed oma tegemisi hinnates, leiavad uued ja efektiivsemad viisid tulemuste saavutamiseks. Organisatsioon pidevalt õpib, pidevalt areneb. Toimub reegel – fail fast, fail often. Vaid läbi vigade me õpime ning kuid süsteem soodustab kiiret hindamistsüklit, siis vead ilmnevad kiiremini ehk õppimistsükkel on kiirem.
- luuakse organisatsiooni kommunikatsiooniarhitektuur, mis tagab, et otsustusprotsess on kiire ja lühike. Mida iseseisvamalt inimesed saavad oma vastusulatuses otsuseid teha, seda operatiivsemad ning kvaliteetsemad need on. Kui juht on valinud meeskonda õiged inimesed ja toimub kiire tagasisidestamisrütm, siis on riskid maandatud.
Vaba raha – kas organisatsiooni on piisavalt vaba raha, millega finantseerida arengut ning mis aitab toime tulla ka tormiste ilmadega? Kõik teavad hästi äri esimest reeglit – osta odavalt, müü kallilt. Uues reaalsuses on kasumist tähtsam vaba raha olemasolu. Kasum on subjektiivne raamatupidamislik näitaja, vaba raha olemasolu on aga objektiivne reaalsus. Kui Micheal Dell suutis esimest korda oma aasta käibemahuga ületada 1 miljardit dollari piiri ning kasum näitas 200 miljonit dollarit, siis tegelikult oli ta nädala pärast pankrotti minemas. Organisatsioonil on olemas 7 kangi, mille oskuslik kasutamine või olukorda muuta drastiliselt. Dell suutis 3 aastaga oma raharinglustsükli 200 päevalt vähendada – 7 päevani (miinus 7), mis tähendas, et tema kontodel oli üle 1 miljardi dollari vaba raha. Vabad vahendid sai ta suunata uute arengusuundade arendamisele. Äri teine reegel on – areng imeb raha!
Nendele 4 strateegilise küsimusele vastamine aitab kiiresti tuvastada kriitilised arengutõkked, mis tavaliselt igapäeva möllus jäävad märkamata. Muuda nendele küsimustele vastamine endale harjumuseks ning peagi avastad, kuidas positiivsed muudatused realiseeruvad.
“Võit ootab seda, kellel on kõik korras – inimesed nimetavad seda vedamiseks. Kaotus on kindel selle puhul, kes on jätnud õigel ajal ettevaatusabinõud tarvitusele võtmata, seda nimetatakse halvaks õnneks.” – Roald Amundsen, The South Pole
- Nädala raamat:“Valik olla suurepärane. Määramatus, kaos ja õnn – miks neist hoolimata mõnel kõik õnnestub?”, Jim Collins. M. Hansen – raamat, mis täpselt sobib tänasesse päeva. Raamatus on hulk näiteid, mis aitab mõista, et meie tänases olukorras ei olegi midagi uut. Pigem tänane kaos loob uut korda. Empiiriline loovus, aitab sul mõista, kuhu maailm liigub ning oma asjad seades vastavusse uuele tekivale reaalsusele. Soovitan lugeda raamatut inglise keeles, kuna tõlkes kipuvad mõned mõtted kaotsi minema.
- Nädala teema: Positiivne mõtlemine. Tänast postitust alustasin ühe mõtteteraga just sellest valdkonnast – “Sinu elukvaliteet on otsene peegeldus küsimuste kvaliteedist, mida sa endale esitad!”- Anthony Robbins. Sa oled just see, millel on sinu fookus.
- Varasemad kogemuslood on järelvaadatavad Empowermendi kodulehele esilehelt.