Kas te olete midagi kuulnud, 20 sajandi alguses esmakordselt defineeritud Ringelmani efektist (social loafing). Prantsuse insener Max Ringelman, viis läbi lihtsa katse. Ta palus oma õpilastel, igal ühel eraldi ja koos, köit tõmmata ning mõõtis tõmbejõudu. Huvitav fakt, mis ilmnes, et iga uue liikme lisandumisel, tõmbejõud ei kasvanud lineaarselt. Pigem iga osaleja isiklik panus vähenes, võrrelduna tema individuaalse sooritusvõimega. Ehk inimeste koostöö puhul, enamusel juhtudel ilmneb seaduspärasus, et täiendavate inimeste lisandumisel meeskonda, kehtib valem – 1 + 1 < 2.
Mario Moussal Whartoni ülikooli Executive Education programmi juht, seadis enda meeskonnale eesmärgi, selgitada välja asjaolud, mille teadlikul rakendamisel, inimeste meeskonda lisandumisel, oleks võimalik saavutada sünergiline mõju – 1 + 1 > 2. Selleks viivad nad läbi paarinädalasi HPT (High Performance Team) ärisimulatsioone. Programmi on kaasatud ülemaailma erinevate ettevõtete kogenud juhid. Varem üksteist mitte tundvad inimesed, kellel on erinev kultuuriline, keeleline ja erialane taust, peavad moodustama meeskonna, kes on suuteline saavutama märkimisväärsed tulemused, neile mitte tuttavas majandusvaldkonnas. Sadade läbi viidud simulatsioonide käigus, on neil olnud arukordne võimalus kogeda, kuidas meeskonnad tekkivad, oma eesmärkide saavutamisel õnnestuvad või ebaõnnestuvad. Mario Moussal ja tema uurimusrühm on oma uuringust kirjutanud raamatu “Pühendunud meeskonnad: kolm tegurit mis inspireerivad kirge ja tagavad tulemuslikkuse”. Aastate pikkune uuring on tõendanud, et kõrgeima tulemuslikkuse saavutavad need meeskonnad, kes fokuseerivad koostegutsemise alguses kolmele järgmisele olulisele faktorile:
- Eesmärgid: Reeglid, mis määratlevad meeskonna ühised sihid. Kas meeskonnal on ühine nägemus visiooni ja seda tõendavate mõõdetavate tulemuste osas, moel, nii et need ühtiksid kõikide meeskonna liikmete isiklike väärtustega ja omaksid nende jaoks tähendust.
- Rollid: Reeglid, mis määratlevad ära iga meeskonna liikme panuse. Kas rollid on selgelt defineeritud; nii formaalses kui mitteformaalses (vahendaja/faclicator, mentorlus, meditatsioon jmt.) aspektis.
- Normid: Reeglid, mis määratlevad, kuidas meeskonna liikmed omavahel koostööd teevad, suhtlevad. Kas meeskonnas on mehhanismid otsuste tegemiseks, info jagamiseks ja konfliktide lahendamiseks, nii et kõigil on ühine arusaam, kuidas toimib meeskonnatöö.
Meeskonnatöö reeglid = Kultuur
Kultuur = Reeglid kuidas probleeme koos lahendatakse
Sama tulemuseni jõudis Mousali uurimismeeskond, jälgides uuringutes osalenud ettevõtjaid nende igapäevases töös. Ühe näitena käsitletakse Pat Paciouse, Choice Hotels (CHH) asepresidendi ja operatsioonide juhi, edulugu. Ta loobus karjäärist tunnustatud konsultatsiooni firmas, et aidata kaasa ühe kiiremini kasvava ja kõige innovatiivsema majutusettevõtte organisatsiooni arenguvõimekuse viimise vastavusse, uue majandusliku reaalsusega. Olemaks suuteline kiiresti ära kasutama, tehnoloogia arenguga avanevaid uusi võimalusi. Tänaseks on CHH-st saanud maailmas suuruselt teine hotellikett. Choice on oma 75- aastase arengu käigus innovatiivse lähenemisega paistnud silma ka varasematel aastatel. Olles esimene tänaseks juba loomulikuna tunduvate teenuste rakendamisel:
- paigaldes igasse hotelli tuppa telefoni;
- tagas 7/24 teenuslaua valmisoleku;
- granteeris reserveerinud;
- kliendi põhiselt segmenteeritud teenused ja brändid.
Viimastel aastatel uuendusmeelus on jätkunud. Esimesena võtsid nad kasutusele hotelli app’i, pilvepõhise rakenduse hotellide varahalduses ning tänaseks on nad agressiivselt sisenenud jagamispõhisele teenuste turule.
Olenemata oma operatsioonide suurusest, on Choise enda meeskond suhteliselt väike. Nad ise ei opereeri nende omanduses olevates hotellides, vaid müüvad frantsiisi. Selline suurus tagab neile olulise konkurentsieelise. Nad on piisavalt väiksed, et lühikese ajaperioodiga välja töötada ja rakendada uued lahendused ning nad on piisavalt suured ja võimekad, et need edukalt globaalselt skalleerida üle hotelliketi.
Tagamaks sellise ärimudeli tulemuslik toimimine, rakendas Pacious organisatsioonis juhtimismudeli (kultuuri), mis loob eelduse innovatsiooni kiireks kasvuks.
Esiteks, kiirendas ta 3 korda organisatsiooni toimimisrütmi kiiremaks kui konkurentidel – muutes strateegia ülevaatused ning eesmärgistamise kuu põhiseks, Enamusel konkurentidel on see kas kvartali või aasta põhine;
Teiseks rakendas ta reeglid, mis muutsid selle protsessi hüper-efektiivseks, et see ei kulutaks juhtmeeskonna liikmete aega. Selleks rakendas ta kolme lihtsat põhimõtet:
Eesmärgid
- juhtmeeskond üheskoos määratles ühised meeskonna eesmärgid;
- iganädalalase meeskonna koosoleku alguses korratakse, mis on meeskonna eesmärgid, et fookus ei kaoks kokkulepitud olulistelt asjadelt. Hinnatakse nende saavutamise tõenäosust. Ühiseks arutamiseks võetakse vaid 1 – 2 teemat, mille lahendamine jooksval nädalal omab meeskonna tulemuste saavutamisel suurimat kaaluga. Paljudes ettevõtetes, näeme täna, et nädala koosolek algab sellega, et arutatakse, mis on nädala koosoleku eesmärk ja päevakord. Pacious hoidus sellisest tavast, kuna tal oli kogemus, et sellisel juhul inimesed fokuseerivad tähelepanu kitsalt hetkel pakilisena tunduvatele ülesannetele ja suur pilt jääb tahaplaanile.
Rollid
- esimese asjana lõhkus ta jäiga funktsioonide põhise struktuuri. Ta lõpetas valdkonna/osakonna põhise eesmärgistamise ja koosolekute pidamise.
- laiendas inimeste hulka, kes olid kaasatud strateegilise planeerimise koosolekutele ning meeskonnad dünaamiliselt formeerusid vastavuses kuistele eesmärkidele.
- innustas initsiatiivi – inimesed oma tegevuste planeerimisel joondusid ettevõtte eesmärkidest. Lähtusid suurest pildist – näiteks klienditeekonnast ning läbi selle mõistsid nad paremini omavahelisi sõltuvusi. Varasemalt inimesed eesmärkide seadmisel olid kitsalt lähtunud vaid oma rollist ning üksusest ja nende elluviimisel suhtlesid vaid oma üksuse inimestega.
Reeglid
Koosolekul läbiviimisel nõudis ta kolme põhimõtte järgmist:
- hoida rangelt kinni koosoleku struktuurist ning ajakavast (ole fokuseeritud eesmärgile)
- küsi rumalaid küsimusi (see on igati OK)
- igati normaalne vastus on “Mu lei ole midagi öelda” (see ei tähenda, et sa oled luuser)
Uute mängureeglite rakendumine nõudis üle 6 kuu järjekindlat tööd, tagamaks eesmärkide, rollide ja reeglite jätkuvus, et need muutuksid inimeste harjumusteks ning loomulikuks käitumiseks. Kuid peale poolt aastat, ta meeskonna tulemuslikkus, oli oluliselt paranenud, võrreldes tema eelse ajaga. Käive ja kasum kasvas. Üha rohkem seatud eesmärkidest suudeti saavutada tähtaegselt. Inimesed mõistsid paremini üksteise eesmärke ja tegemisi. Vähenes rahulolematus otsustajate vastu ning üksteise peale näpuga näitamine. Sama raske, kui on muuta naftatankeri kurssi, nii ka paljud organisatsioonid hoiduvad loobumast vanadest juhtimistraditsioonidest, nii kaua kui võimalik. Kuid rakendades kolme lihtsat põhimõtted – eesmärgid, rollid ja reeglid, võid sa tulemisi juba näha vähem kui aasta pärast.
Meeskonna kultuuri mõistmine ja selle efektiivne arendamine ei ole pelgalt lõbus ühekordne Team Building üritus. See on sinu eduvõti.