Viimased kevadised ja sügisesed koolivaheajad olen koos perega veetnud Euroopa ajaloolistes kulutuurikeskustes. Minu eesmärk on mõista, mis on pannud need linnad kunagi sellisel moel särama. Mis on taganud linna kodanikele nii ajaloos kui täna majandusliku heaolu. Kas tegemist on juhusega või teadliku kellegi poolt suunatud tegevusega. Vaatad arhitektuuri, külastad muuseume nägemaks surematuid taieseid, loed ja kuuled nende loomise lugusid. Ikka ja jälle esitad endale küsimuse, miks on inimesed kõigesse sellesse oma aega (elu) ja raha investeerinud?

Linna ehitamine on kui suure avatud struktuuriga organisatsiooni ehitamine. Kui sa suudad enda ideega siduda piisava hulga ettevõtlikke inimesi, organiseerida tulemuslikult nende koostööd, siis arendavad kodanikud nii oma äri kui ka linna. See on nagu mesi, mis ligi meelitab. See on nagu lumepall, mis iga ringiga (aastaga) kasvab.

Lugedes raamatuid jääb mulje, et juhtideks olid väga autoritaarsed inimesed. Kuid kas ka tegelikult? Kui sa ei suutnud tagada piisavat arengut (huvigruppide huvid), siis töölepingu ülesütlemine käis tol ajal väga kiiresti ning brutaalsel moel. Kuningaks olemist peeti eelmistel aastatuhandetel kõige ohtlikumaks elukutseks. Nii kui võimule said, pidid igapäevaselt otsima tasakaalu nii oma siseringkonnas (usaldus) kui oma konkurentidega (tulemuslikkus). Kui sa ei suutnud tagada piisavat arengut, tabas sind kaotus nii isiklikus elus kui ka sinu riik/linn/rahvas võis ajalukku kaduda. Uurides lähemalt nende inimeste igapäevaelu leiame me, et nad tegid tööd sihipäraselt ja distsiplineeritult oma edu tagamise eesmärgil. Ärkasid vara, tegid tohutult palju iseseisvat tööd ja olid paika pannud suhtlusprotokollid – kuidas olulised teemad läbi arutada ning otsuseid vastu võtta, kuidas luua suhteid ja neid arendada.

Üldised arengupõhimõtted on läbi aegade samad: sa pead teadma, kuhu tahad jõuda, mis on sinu olulisemad edukriteeriumid (Amazoni näide) pikas perspektiivis ning teadlikult seda võimekust läbi igapäevaste tegevuste looma.

1980. aasta Iraani revolutsioon oli äratuskellaks ärigigandile Shell, mille arengustrateegia põhines naftal ja selle saaduste tootmisel. Mis saab firmast kui neil kaob ligipääs naftale või nõudlus nafta saadustele oluliselt väheneb? Organisatsiooni jätkusuutlikkuse tagamiseks oli vaja leida organisatsiooni pikaajalise edukuse valem. Nad algatasid mahuka uuringu, milles nad uurisid ettevõtteid, mis:

  • on omanud domineerivat rolli mingis tegevusvaldkonnas;
  • on edukalt tegutsenud üle 100 aasta;
  • on suutnud edukalt muuta oma tegevusvaldkonda või ärimudelit/teenust ning saavutanud seal domineeriva turuosa.

Ühesõnaga, nad uurisid surematuid organisatsioone, kes olenemata muudatustest majanduses ja tehnoloogias, on jätkuvalt edukad. Uuringu tulemusi ei ole kunagi täies mahus avaldatud, kuid selle uuringu eestvedaja, Shell’i juht Arie de Geus on olulisemad avastustest kirjutanud raamatusse The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Raamatu kokkuvõtte leiad siit.
Uuring fokuseeris 40 ettevõttele, millest mõni on edukalt tegutsenud juba üle 400 aasta. Huvitav on fakt, et nende ettevõtete juhtimises on palju ühiseid jooni suurte linnade juhtimisega:

  • Selgelt jagatud vastutus ja kontroll: Pika elueaga organisatsioonid on detsentraliseeritud. Nad aktsepteerivad erisusi äärealadel. (Rooma impeerium austas sinna kuuluvate rahvaste keelt ja kultuuri, kuid kehtestas üldised reeglid, mis tagasid ühise julgeoleku ning majanduslikud huvid. Häving saabus läbi võimu (otsustamise) tsentraliseerimise). Nad on väga aktiivsed ja avatud partnerlustele ning ühisettevõtete loomisele. Ettevõtte piirid ei ole täpselt määratletud ja üksustel on täielik autonoomsus oma otsuste tegemisel, mida me tavaliselt suurtes ettevõtetes ei kohta.
  • Selge identiteet: Kuigi organisatsioonide tsentraalne kontroll on nõrk, on selle üksused tugevalt ühendatud läbi organisatsioonikultuuri. Iga organisatsiooni liige mõistab, mis on ettevõtte visioon ja väärtused ning oma igapäevastes tegevustes lähtub neist. Need ettevõtted arenevad seest väljapoole, hoides oma kultuuri tugevana. Siin on ka põhjus, miks läbi sajandite kunstikke, heliloojaid, jt. on teadlikult toetatud: läbi oma taieste edastati sõnumeid ja ühiseid väärtuseid. See on efektiivne kommunikatsiooni kanal, mis toimib edukalt tänaseni ja on muutunud omaette väärtuse loojaks (mõtle Rooma, Pariis, Firenze, Praha, ….).
  • Süsteemne ja tihe tagasiside: Pikaealistel ettevõtetel on silmad ja kõrvad keskendunud ümbritsevale maailmale ning nad otsivad pidevalt uusi arenguvõimalusi. Nende detsentraliseeritud olemus ja tugev ühine kultuur loob eelduse kiiremini märgata maailma/äri muutvaid võimalusi ja tegutseda ennetavalt ja otsustavalt – need ära kasutada ning muuta need uue väärtuse allikaks.
  • Ühendav (teenusepõhine) disain: Pikaealine organisatsioon on keeruline, kohanemisvõimeline süsteem, mis toimib pigem organismi kui masina moodi. Elama jääb see osa, mis loob väärtust, toetab arengut. Ettevõtete kavandamisel lähtutakse keerukast ühenduste ja võimalike ühenduste kogumist – kui hajutatud organismist, millel on aju, silmad ja kõrvad kõikjal, olgu nad töötajad, partnerid, kliendid või tarnijad. Ühendav disain on disain organisatsioonidele, mis on loodud inimestest. See on disainitud keerukuse, produktiivsuse ja pikaealisuse jaoks.

Püüa endale kujutada ette linna, kus elad ja selle juhtimist.

  • Millise osa meie elu koordineerimisest on võtnud enda peale linn, millise osa ta on jätnud kodanike enda peale?
  • Mille alusel sa otsustad, kuhu elama asud või kus oma äri alustad?
  • Kui linn võtaks endale ainuõiguse otsustada, millega täpselt nende kodanikud võivad tegelda ning kuidas tulemuseni jõuda, kui suureks me peaksime selle struktuuri (otsusta/kontrolli) ehitama ning kuidas see mõjuks meie kodanike, linna arengule?

Nii huvitav kui see pole, valivad inimesed endale ka töökoha samade kriteeriumite alusel. See on inimeste loomulik käitumine. Mida tsentraliseeritum on võim, seda suurem on selle halduskulu ehk maksukoormus. Seda keerukam on organisatsiooni muuta, kuna inimesed ei taha loobuda võimust (oma staatusest, hüvedest).

Ka omavalituse juhtimises lahvatavad pinged, kui keegi soovib asju ümber reguleerida ning läbi selle saavutada suuremat mõjuvõimu teiste kodanike üle. Sellisel puhul näeme, kuidas olemasolevad koalitsioonid lagunevad ning moodustuvad uued. Kui asi päris käest ära läheb, siis tuleb Herakles (valimised), kes uhub Augeani lauda puhtaks.

Elu on nagu Hegeli spiraal. Inimkond võib samasse punkti jõuda mitu korda, ainult eri tasanditel.

  • Nädala raamat –  The Living Company: Habits for Survival in a Turbulents Business Enviorment, Arie de Geus. Kuigi raamat on kirjutatud 1997. aastal, on ta tänagi väga aktuaalne. Suurim oht ühe organisatsiooni kasvule on usalduse puudumine; kus otsustusprotsessi ei suudeta detsentraliseerida. Väike otsustajate ring muudab organisatsiooni kohmakaks ning valiku variatsioonide hulga piiratuks. Iga inimene on kui andur, mis kompab ja adub maailma isemoodi. Miks jätta kogu see potentsiaal kasutamata? 90% juhtudel, kus loodud ettevõte ei suuda kasvatada mahte suuremaks kui 10 MEUR, on põhjus just siin.
  • Nädala sündmus – rahvusvaheline naistepäev. Ole tänulik oma kaasteelistele, kes muudavad meie maailma nii ilusaks, huvitavaks ja mõnelgi korral pingeliseks. Püüa sel aastal olla oma tähelepanuga üllatamisel eriliselt originaalne.
  • Nädala film – 1917 – Filmi keskmes on esimene maailmasõda, mille haripunktis antakse kahele noorele Briti sõdurile esmapilgul võimatuna näiv ülesanne. Nad peavad minema kiiresti üle vaenlase territooriumi, et kohale viia teade, mis hoiaks ära surmava rünnaku rohkem kui tuhandele sõdurile. Kuidas ülesanne edukalt ellu viia, on selles ohtlikus, ettearvamatus ja pidevalt muutuvas olukorras nende endi otsustada. Targad juhid kaasa ei lähe. See on film sõjast, kus inimesed üksteist tapavad, ja siis vaatad seda ja küsid korduvalt – miks?
  • Nädala töötuba, 05.03 kell 09:30 – 11:30, Tähendusekeskne organisatsioon. Mängu käivitaja – MTP (massive transformative purpose). Uus põlvkond ei käi lihtsalt tööl, nad tahavad teha midagi, mis muudab maailma. Kui organisatsioonil puudub karismaatiline eesmärk, siis on talente keeruline kaasata. Osalustasu 199 EUR +km. Soovin osaleda!
  • Nädala leid – Quantumind töötuba Unknown – interaktiivne meeskonna töötuba, mis aitab sinu meeskonnas luua muutuste suhtes positiivne mõtteviis. Kõik meie otsused baseeruvad emotsioonidel. Kui suudame paremini mõista, miks on muutust vaja, siis on inimesed avatud ja leidlikumad ka uute lahenduste suhtes. Kõige aluseks on empaatia ehk oskus otsida vastust küsimusele miks? Mis on asja põhjus?