Marcus Buckingham on kirjutanud juhtimisteemalise raamatu “9 valet töö kohta”. Kes raamatut lugenud ei ole, siis Irene Metsis on teinud ära tänuväärse töö ehk kirjutanud kokkuvõtte selle raamatu põhipunktidest.
Sellest raamatust on puudu üks kõige suurem müüt ehk vale, mis puudutab juhtimist. See vale takistab ettevõtetel tõeliselt kiiresti ja jätkusuutlikult areneda – selleks müüdiks on väide “juht juhib ettevõtet”.
Inimesi juhtida ja õpetada ei ole võimalik! Inimesed juhivad ennast ise ja õpivad vaid siis, kui nad seda tahavad, kui see on neile väärtuslik.
Selle müüdi lõksu langemist näeb nii äriettevõtetes, kui riiklikes institutsioonides. Juht ei oska määratleda oma rolli ja selle asemel, et tegeleda enda põhivastutusega, tegeletakse asendustegevustega. Enamasti asjadega, milles ei ole kompetentsed ja läbi mille nad tapavad organisatsiooni inimestes igasuguse initsiatiivi.
Ettevõtluses öeldakse, et ettevõtte arengule on tekkinud klaaslagi. Klaaslaest saab läbi vaid juhul, kui juhid muudavad käitumist ning mõistavad, et nad on eestvedajad. Kelle vastustuseks on:
- Luua tähenduslik visioon, mille realiseerumine võimaldab inimestel jõuda paremasse homsesse.
- Rakendada organisatsioonis süsteemid ja protsessid, mis aitavad inimestes vallandada nende talendid.
- Olla igapäevaselt ja iga rakuga teistele eeskujuks, oma usus ühisesse visiooni ja selle teenimisse.
Tegelikkuses juhib juht vaid oma meeskonda. Tavaliselt max 5 – 9 inimest. Nii hästi kui juht on komplekteerinud enda meeskonna ja seda süsteemselt treeninud, nii hästi tema meeskonna liikmed komplekteerivad enda meeskonnad ja treenivad neid. Läbi juhtmeeskonnas kujundatud hoiakute tekib ettevõtte väärtuste süsteem, mida järgib ülejäänud organisatsioon.
Ühes vanas raamatus on öeldud: “Su teod räägivad nii valjusti, et ma ei kuule sinu häält.” See lause on kirja pandud üle 2000 aasta tagasi. See ongi süsteem ja protsessiks saab see siis, kui seda pidevalt uuel arengutasemel korratakse.
Mõned praktilised näited, kus ilmneb, et juhil on jäänud olulised valikud tegemata ja rakendamata:
- Enamusel ettevõtetel on sügisel toimumas nn strateegia- ja eelarvestusprotsess. Strateegiat on vaja selleks, et organisatsioon looks järjepidevalt võimekused, mis aitavad neil 3 aasta pärast olla konkurentidest edukamad, saavutada tõeline eelis ja võita soovitud mäng. Enamasti on siin suurimaks takistuseks see, et juhtmeeskonnas puuduvad inimesed, kes suudavad visioneerida ja selle elluviimiseks organisatsiooni joondada.
- Esiteks, miks meeskond ei ole õigete inimestega komplekteeritud?
- Teiseks, millised tõukursüsteemid juht on rakendanud, et meeskonnaliikmetel tekikisid vajalikud teadmised, oskused ja kogemused?
- Kunagi olid Amazon ja Google väiksemad kui Telia ning nende arengukiiruse mootoriks oli see, et juhtmeeskond esitas iga nädal kolm olulist küsimust, mis aitasid neil luua karbist väljavaate. Kvartaalse eesmärgistamisprotsessi järgselt panustasid asjadele ärategemisele, mis tõeliselt muudavad mängu. Tavalises organisatsioonis esitakse neid küsimusi 1 kord aastas ehk reageerimiskiirus on 52 korda aeglasem.
- Juhul kui organisatsioon ei saavuta soovitud tulemusi või läbimurret arengus, siis põhjust tuleb otsida juhtmeeskonna komplekteerimisest – kas õigetes rollides on õiged inimesed. Jim Collins on öelnud, et Õiged inimesed teevad Õigeid asju Õigesti. Ettevõtetega koostööd alustades on paari nädalaga selge, kas meeskond on komplekteeritud soovitud eesmärgi saavutamiseks õigesti. Kas inimesel on olemas vajalikud kompetentsid ning tahe? Tahte olemasolul saab mingis ulatuses kompetentsust kompenseerida. Vastupidi see algoritm ei toimi. Teadmised, oskused ja kogemused on TAHTE olemasolul omandatavad. Juhul kui juht ei ole valikutes aus, siis halvab see kogu juhtmeeskonna töö ning võimenduse asemel tekitab pingeid kogu organisatsioonis.
- Kui organisatsioonis on pinged, ehk inimesed ei tunne end psühholoogiliselt turvaliselt, siis enamasti ei toimi ettevõttes koostööpõhimõtted. Mõnes organisatsioonis nimetakse neid väärtusteks, teistes koostööpõhimõteteks. Heal lapsel mitu nime. Kui ettevõtte väärtused on vaid soovmõtlemine või loosungid seinal, siis inimesed tunnetavad selle mõne esimese tööpäevaga ära. Neile edastatakse jõuline ja selge sõnum, et meie karjas see millest räägitakse ja mis tegelikult toimub, on kaks erinevat asja. Tulemuseks on see, et inimestel läheb suhete/pingete haldamisele oluline osa oma energiast.
Klientide juhtmeeskondadega koostööd alustades tutvustame juhile alati Jim Cambpell põhimõtet, mida ta rakendas Google ja teiste oma käitumist muutnud ettevõtete juhtmeeskondade disainimisel.
“Kui juht seisab silmitsi võimaluse või probleemiga, siis peab ta veenduma, et tal on õige meeskond ning seda treenima. Töötad meeskonnaga ja probleem laheneb.”
NÄDALA SOOVITUSED:
- Nädala lugemine “Managers Can’t Do It All” Diane Gherson and Lynda Gratton. Inimeste ning tehnoloogia areng ja viimaste aastate viiruste puhangud on kardinaalselt muutnud juhi rolli organisatsioonis. Harvard Business Review’s ilmunud artikkel toob välja olulisemad trendid ning millise käitumusliku muutuse peavad tegema juhid, et uues reaalsuses luua meeskonnad, kes suudavad ellu viia ambitsioonikad eesmärgid ning saavutada tulemused. Juhist on saanud võimendaja.
- 15. veebruaril räägime Merko kontserni juhi Ivo Volkoviga, kuidas juhtmeeskond loob konkurentsieelise pidevalt muutuvates oludes. Milline on Merko Ehituse salajane konkurentsieelis, sest neid on 17 aastat järjest hinnatud kõige konkurentsivõimelisema ehitusettevõtte auhinnaga ning 15 aastat järjest on nad püsinud atraktiivsete tööandjate teravas tipus.
- 22. veebruaril toimub väga praktiline veebiseminar Anti Orava juhtimisel
“Kuidas märkimisväärselt kasvatada meeskonna sooritusvõimet 90 päevaga?“
Milliste tööriistadega mõõta meeskonna võimekust ja tulemuslikkust? Kuidas panna juhtmeeskond tööle neid inspireeriva eesmärgi suunas? Kuidas teha raskeid valikuid ja viia ellu muudatusi organisatsioonina nii, et iga liige aitab kaasa üksteise sihtide täitmisele?
