“Juhi toode on tema ettevõte”
– Ben Horowitz
1955. aastal Fortune 500 hulka kuulunud ettevõtetest 429-t ei ole täna enam olemas. Samal ajal on neli korda lühenenud ka keskmine sinna nimekirja kuulumise aeg, 60-lt aastalt 15-le aastale.
(15 Most Valuable Companies Brands by Market Capitalization (2000 – 2021).
Lihtsustatult võib selle põhjuseks tuua tehnoloogia arengu, kuid tegelik põhjus on selles, et nende organisatsioonide juhid ei suutnud oma teenuse pakkumust viia vastavusse tehnoloogia arenguga kaasas käiva kliendikäitumise muutusega. Läbi aegade on juhi kõige olulisemaks tööks oma kliendi loomine ja tema ootusi ületava teenuse kättesaadavuse tagamine. Kui sellega toime ei tule, siis kliendid leiavad uue teenusepakkuja. Vahet ei ole kas teenusepakkujaks on riik või ettevõte.
Sajandi alguses maailmas oma turusektorit valitsenud firmade Nokia ja Kodaki juhtidelt on küsitud, mida nad tegid valesti, et nad kaotasid oma domineeriva turuosa? Mõlemad juhid toovad välja tõsiasja, et neil jäid mõned asjad tähelepanemata ning neil puudus jõud lasta lahti HETKE TIPPTOODETEST. Ei olnud aega karbist välja tulla, veendumaks, kas karp vajab parandamist.
Ühes varasemas postituses “Homse lühiajalugu” kirjutasin, et areng toimub looduses ainult läbi surma. Nokial oli nutitelefon valmis 2005. aastal ning seda käidi isegi Apple’is Steve Jobsile näitamas. Nokia 3110 müük läks hästi, India turg kasvas meeletu kiirusega. Kartuses kaotada massturgu, kaotati alguses uus kõrgema marginaaliga turg ja lõpuks sai Nokia telefonist ajalugu.
Kodakil oli konkurentidest varem olemas parim digikaamera, kuid selle turule tootmist lükati pidevalt edasi. Kogu tähelepanu oli seotud fotofilmide müügi ja seda toetava ärimudeli efektiivsemaks muutmisega.
Microsofti inseneridel kulus tervelt kaks kvartalit tõestamaks Bill Gates’ile kui oluline on firma jätkusuutlikkuse seisukohast Internet. Õnneks olid nad süsteemsed ja järjekindlad. Täna peetakse Microsofti meie aja üheks edukaimaks fööniksiks. Organisatsiooniks, kes suutis õigel hetkel ära tabada kliendikäitumise muutuse ning oma ärimudeli ja organisatsiooni viia sellega vastavusse.
2020. aastal moodustas Microsofti tuludest alla 1/3 litsentsimüük. Et selline muudatus saaks võimalikuks oli Microsofti omanikel tarkust viia läbi vajalikud muudatused juhtkonnas ja uutel juhtidel omakorda sihikindlust organisatsioonis uue arengule suunatud tervikliku organisatsioonikultuuri rakendamisel (Nimble Leadership, walking the line between creativity and chaos – Deborah Ancona, Elaine Backman, and Kate Isaacs HBR 08.2012).
Olulisim element sellise kultuuri loomisel on rakendada organisatsioonis lihtsad süsteemid ja protseduurid, mis sunnivad inimesi pidevalt esitama küsimusi. Näiteks, mis vajab tulevikku arvesse võttes muutmist? Alustuseks vajab muidugi vastamist küsimus, kuidas ennustada tulevikku? Kuidas õppida õigeaegselt tähele panema muutusi, mis võivad oluliselt mõjutada meie tänast äri?
See on läbi aegade olnud juhtide jaoks üks olulisimaid küsimusi. Lahendus on siin imeliselt lihtne. Tuleviku ennustamisega tuleb süsteemselt ning järjepidevalt tegelda. Ümbritse end valdkonda tundvate inimestega ning regulaarselt (vähemalt kord kuus) otsi vastust kolmele küsimusele:
- Millised trendid võivad meie äri mõjutada järgmisel 2–3 aastal?
- Millised tugevused (võimekused), peame looma, et need trendid enda kasuks pöörata?
- Millised meie sisemised nõrkused (käitumised, harjumused) võivad muuta need trendid meie organisatsiooni jaoks ohtudeks?
Kõik me oleme kogenud, et ostes enda arvates erilise auto, avastad järgmisel päeval peale ostu, et terve linn on sellised autosid täis. Täpselt nii on ka tuleviku ennustamisega. Kui sellega hakata regulaarselt tegelema, siis hakkavad inimesed olulisi asju märkama.
NÄDALA SOOVITUSED
- Raamat: “Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company” – Andy Grove, Inteli asutaja ja kauaaegne tegevjuht. Raamatu autor kirjeldab juhi” õudusunenägu”, kus selgunud on muutused, mis nõuavad üleöö strateegiliste muudatuste tegemist nii teenusportfellis kui ärimudelis.
- 8. veebruaril räägime Tarmo Ullaga, Swedbak Eesti juhtmeeskonnast “Kuidas luua pühendunud meeskond?”. Kuidas juurutada juhtimiskultuuri, kus inimesed on kaasatud, inspireeritud ja pühendunud? Teema on aktuaalne, kuna uuringud näitavad, et 82% töötajatest ei pea end pühendunuks ja 90% soovitud muudatustest ettevõtetes kukub läbi, kuna organisatsioonikultuuri ei võeta piisavalt arvesse.
- 15. veebruaril räägime Merko kontserni juhi Ivo Volkoviga, kuidas juhtmeeskond loob konkurentsieelise pidevalt muutuvates oludes. Milline on Merko Ehituse salajane konkurentsieelis, sest neid on 17 aastat järjest hinnatud kõige konkurentsivõimelisema ehitusettevõtte auhinnaga ning 15 aastat järjest on nad püsinud atraktiivsete tööandjate teravas tipus.
