Eelmise postituse Salajane edutegur lõppu lisasin Amazon ühe olulisema juhtimisprintsiibi, mis rõhutab, et kõik juhid ettevõttes peavad mõtlema kui omanikud. Inimesed suhtuvad oma isiklikku varasse või renditatud asjadesse kardinaalselt erinevalt. Endale seotud vara hoitakse ning püütakse selle väärtust ajas kasvatada, renditavast varast püütakse võtta hetke maksimum. See põhimõtte on just täna eriti oluline. Välised olud, mis on saanud tugeva meedia võimenduse, on loonud olukorra, kus keeruline on lähtuda pikast perspektiivist. Inforuumis loetakse pidevalt kui palju on haigestumisi, millal võib juhtuda midagi, mis oluliselt piirab meie tegevus- ja ettevõtlusvabadust. Kõik see tekitab ebakindlust, jätab inimeste käitumisse jälje. Valitsused trükivad heaolu hoidmiseks raha, mis annab indu näilisele majandusindikaatorile börsside ja futuuride indeksitele, kuid tegelikkuses devalveerib see vara väärtust.
Päeva lõpuks on edukad need, kes suudavad selles segaduses ette ennustada, luua suure pildi, kuidas tehnoloogia areng ja riigivalitsejate otsused mõjutavad tulevast kliendikäitumist. Kui vaadata rahamasinate trükki 5 – 7 aasta perspektiivis ning kuhu see raha päeva lõpuks akumuleerub, siis ikka 5% elanikkonna kätte. Ei tea, kas siin võib olla mingi seos või tegemist on pelgalt juhusega.
Selleks et tagada edukus ja jätkusuutlikus on juhtidel vaja organisatsioonis hoida toimimas tõukureid, mis sihikindlalt ning järjepidevalt hoiavad arengut fookuses. Kui organisatsioonis ei ole neid süsteeme teadlikult loodud või need ei toimi, siis nii nagu iga mehhanismiga tekib tõrge. Organisatsiooni puhul arengutõrge. Selle põhjuseks enamasti on organisatsiooni üheselt sõnastamata kõiki innustav eesmärk. Segaduse olemasolul organisatsiooniga ühinevad inimesed, kes ühist usku ei kanna ning selle tulemusena oluline osa juhtide energiast kulub ühise suuna hoidmisele ja pingete maandamisele. Sellist olukorda nimetatakse staasiseks. Kui täna esitaksid oma organisatsioonis juhtidele küsimusele, mis on meie suur heidutavalt julge eesmärk ja kui innustunud neist igaüks on 10 palli skaalal. Millise tulemuse sa saaksid? Nii leiad ka vastuse, kus tegelikult on organisatsiooni arengufookus ja mida tegelikult väärtustatakse.
Oma olemuselt jagunevad tõukurid kaheks.
Esimesed, mis pidevalt seiravad väliskeskkonna trende ning tulenevalt sellest püüavad leida vastused kolmele olulisele strateegilisele küsimusele:
- millised olulisemad trendid võivad meie valdkonna oluliselt oluliselt mõjutada 3 – 5 aasta perspektiivis;
- millised võimekused on vaja organisatsiooni luua, et need trendid muuta konkurentsieeliseks;
- millised organisatsiooni sisesed käitumised ja harjumused võivad muuta need trendid organisatsioonile ohuks.
Mõnikord imestame, miks mõned firmad arenevad teistest kordades kiiremini. Põhisaladus on siin see, et need organisatsioonide fookus on uutel võimaluste leidmisel ning nende ära kasutamisel. Raskustes ettevõtete omanikud kulutavad aega, et säästa raha, aga edukad omanikud kulutavad raha, et säästa aega. Miks on oluline neil kahel asjal vahet teha? Sellepärast, et raha saab alati juurde teenida, aga aega juurde võita ei saa. Seega on oluline, et aega kulutataks just neile asjadele, millel on suurim mõju.Seda nimetatakse autoriteediks ja autoriteet on edukate kõige paremini hoitud saladus. Niisugused mõjukad, autoriteetsed tegevused moodustavadki 80/20 reeglist need olulised 20 protsenti ja 64/4 reeglist need neli protsenti.Kui tahate olla edukam, tuleb hakata tähelepanu pöörama ja rõhku panema just neile asjadele, mis teile autoriteeti lisavad (Alan Dib).
Teised, taktikalised tõukurid, mis tagavad, et seatud plaanid saavad tehtud ning nende elluviimise käigus toimub pideva kollegiaalne õppimisprotsess. Kui strateegia tasemel on oluline leida vastus küsimusele, kuhu me suundume, siis taktikalisel tasemel on oluline prioriteetide määratlemine:
- millele suunata hetke fookus, et suurendada eesmärkide täitumise tõenäosust;
- kuidas asjad saavad varasemast efektiivsemal (kiiremini, odavamalt, teisiti) moel tehtud.
Kriitiline edutegur on siin kindel sagedus ja tihe rütm, mille käigus hinnatakse vastu lühiajalisi eesmärke, milline on inimeste kindlustunne, et kokkulepitud tulemused tähtaegselt saavutatakse. Inimeste motivatsiooni ja pühendumuse seisukohast on oluline, millele vahekokkuvõtte tegemisel fokuseeritakse, kas tehtule või asjadele, mis suurendavad eesmärgi täitumise tõenäosust . Viimase variandi puhul inimese mõte liigub uute võimaluste otsimisele ning eelnevalt kogetust saadud uute teadmiste rakendamisele. Kui aga küsime, mis tulemused on saavutatud, siis fookus liigub võimaluselt põhjustele, mis asi tehtud ja miks inimene soovitud tulemusi ei saavutanud. Ja sellest võib rääkima jääda, kuid see ei vii edasi.
Meie elukvaliteet sõltub paljuski sellest, milliseid küsimusi me endale esitame.
27. augustil kell 09:30 oled oodatud 1 tunnisesse virtuaaltöötuppa, kus arutelu toimub teemadel:
- kuidas veenduda, et meeskonnas kõik saavad ühte moodi aru, mis on ühine siht ja mida püütakse koostöös saavutada;
- kuidas siduda ettevõtte strateegilised sihid igapäevaste tegevustega, nii et tegevusfookus püsiks õigete asjade ära tegemisel;
- kuidas iga inimene teab, mis on tema panus ühise eesmärgi saavutamisel ning luua talle elluviimist toetav keskkond. Et töö pakuks rõõmu ja arengut.
Selge sihi olemasolul, inimesed ei vaja juhtimist ning on ise nutikad uusi lahendusi leidma. Kuidas vähema pingutusega tunduvalt rohkem ja parem tulemus saavutada. Siin peitubki organisatsiooni arenguvõti.
Töötoas osalemine on tasuta!
Minu tänase loo kirjutamist mõjutas Christina Dahlblom esinemine “Three Ts of Tomorrow’s Leadership” eelmise aasta Nordic Business Forum’l. Ta tõi välja, et organisatsioonikultuur on kui arvuti operatsioonisüsteem. Kui see korrektselt ei toimi, siis ükski rakendus, olenemata kui võimekas see on, ei suuda täita teie ootusi.
“Responsibility equals accountability equals ownership. And a sense of ownership is the most powerful weapon a team or organization can have. ”
―Pat Summitt
