“The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people.” – Reed Hastings

Mõned nädalad tagasi Tuuli Perolainen kogemusloos üllatas mind üks fakt. Erialaste koolitustel käsitletust, inimesed rakendavad  oma igapäevasesse tegevustesse alla 10%-ni. Kui see number teistpidi pöörata, siis 90% koolitustesse tehtud ajalisest ning rahalisest investeeringust läheb raisku. Nii on täiesti mõistetav, et ettevõtete juhid suhtuvad kriitiliselt investeeringutesse, mis on suunatud inimeste arendusse. Samas mõistavad kõik, et organisatsiooni areng põhineb inimeste tahtel, teha asju paremini, teha asju efektiivsemalt.

Miks inimeste arendamisega seotud tegevuste efektiivsus on nii madal? Mis on siin probleem? Mis on selle põhjus? Miks ei ole toimunud olulist läbimurret, olenemata et haridusvaldkonnas on olnud inflatsioon viimasel 30 aastal kõikidest eluvaldkonnadest kõrgeim (Eurostat 2019)? Kui suuta koolituste käigus edastavast teadmistest suunata 10% asemel 30% tulemuslikkuse parendamisse, siis globaalsel tasandil rahaline võit on rohkem kui 2 triljonit dollarit. Ühiskond liigub kombates lahenduse poole. Üha enam saab selgeks, et inimeste teadmiste omandamisel on kordades efektiivsem õpetaja Lauri meetod, kui Köstri härra hirmul ja vägivallal põhinev lähenemine. 16. sajandil kui Eestis hakati koole looma, siis eesmärgiks oli inimeste pähe katekismus taguda. Eesmärk oli säilitada inimeste lojaalsus kirikule, tagamaks tulevikus piisav maksubaas. Püüti ennetada Gutenbergi tehnoloogilise vidina mõju inimeste valgustatusele. Lutsus klassikast mäletame, et õpetaja Lauri meetodil, mis lähtus sellest, et inimene on mõtlev subjekt oma emotsioonide ja unistustega, oli mõju palju laiaulatuslikum ja kestlikum. Köstri käsitluses on inimene kui ressurss, objekt, mutrike ettevõtte süsteemides. Kõik lõppes sellega, et uputati sakste poiste parv.

Inimene õpib vaid siis kui see on talle huvitav ja kasulik. Kui need kaks tingimust ei ole täidetud, siis ei aita kaasa ei paremad metoodikad ega tehnoloogia. Vale arvamus on see, et inimesed loobuvad õppimast või treenimast, et see ei ole neil tehtud piisavalt mugavaks. Selline mõtteviis läheb juba arengu põhiolemusega vastuollu. Areng toimub ainult väljaspool mugavustsooni.

Argo Rannamets, eelmisel nädala pajatas loo, kuidas nad seadsid eesmärgiks kasvatada organisatsioon 4 korda suuremaks. Kui ambitsioonikas eesmärk oli seatud, puudus neil veel nägemus, kuidas see saavutada. Loodi strateegia ning siis mõisteti, et see plaan saab teoks vaid siis, kui juhid suudavad luua keskkonna (kultuuri), läbi mille tagatakse kõikide inimeste kaasatus selle elluviimisse. Teadlikul arendati sooritusvõime tagamissüsteem, millel on kaks põhilist mõõdikut:

  • inimeste kindlustunne oma kvartali prioriteetide saavutamise suhtes;
  • inimeste tahe, need prioriteedid saavutada.

Kui need kaks mõõdikut on 10 palli skaalal 10-s, siis juhid on kindlad, et asjad liiguvad õiges suunas ning tulemused saavutatakse. Ragn-Sells on sellise lähenemisega saavutanud, et nad on oma ambitsioonika eesmärgi elluviimise graafikust pidevalt ees. Ja seda traditsioonilises äris. Siin kehtib hästi Ron Amundseni ütlus “ Võit ootab neid, kellel kõik on korras – inimesed nimetavad seda vedamiseks. Kaotus on kindel selle puhul, kes on jätnud õigel ajal ettevaatusabinõud tarvitusele võtmata; seda nimetatakse halvaks õnneks.” Leidsin selle lause raamatust “Valik olla suurepärane”, autorid Collins ja Hansen.

Siin ongi lahendus. Kui inimestel on tahe, siis nad ise on uudishimulikud, siis nad omandavad uusi teadmisi ja oskusi ning neid praktikas testides leiavad uusi lahendusi. Käivitub produktiivne paranoia. Sellise käitumismustri toimimiseks juhtide ülesanne on:

  • luua organisatsioonile visioon, mis on ettevõttega ühinevatele inimestele tähenduslik;
  • mis loob inimesele võimaluse arenemiseks;
  • anda inimestele vabadus, leidmaks parim lahendus ja selle saavutamiseks;
  • olla katalüsaatoriks – luua tihe tagasiside / eneseanalüüsisüsteem, tihendamaks reflektsiooni momenti, läbi mõtestamaks tehtud, kogetust teadvustamiseks ning tegevuste korrigeerimiseks.

Eneseanalüüsi vestlustel on juhi ülesanne olla empaatiline kuujala, olla coach. Kui juht annab coachi rolli üle kolmandale isikule, siis sisuliselt ei juhi ta enam oma meeskonna liikmete arengut. Meeskonna areng aga toimub vaid läbi selle liikmete arengu. Mingil seletamatul põhjusel on laialt levinud tõekspidamine, et juht ei saa olla oma meeskonna liikmetele coachiks. Põhiargumendiks on, et siin toimib alluvussuhe, puudub võrdne partnerlus, ei saa tekkida tõelist usalduslikku suhet. Oled sa mõelnud, kes tegelikult kellele allub? Probleem tekib vaid siis, kui organisatsioonis ei toimi ühiste väärtustesüsteem, puudub kõiki innustav eesmärk ning seda toetavad hoiakud (väärtused). Kui vundament on nõrk, siis seintesse tekivad praod ja need ei kanna välja kasvuga kaasnevat koormust.

Kiiresti arenevates tehnoloogiafirmades on toimunud üks huvitav paradigma muutus. Varsemalt oli komme, et organisatsiooni nn “pehme poolega” (ideoloogiaga) seotud treeningud osteti sisse ning koolitused, mis olid suunatud tootmisele tehti maja siseselt.  Maailma edukaim riskikapitalist on aga seisukohal, et organisatsiooni ja inimeste juhtimisega seotud koolitused saab teha vaid juht, kuna vaid nii ta saab kujundada hoiakud, mis toetavad eesmärke ja väärtusi, mis on vajalikud organisatsiooni kasvuks. Nii ongi pehmed koolitused maja sisesteks ning nn erialased koolitused ostetakse majast väljast, kuna enamuses see käsitlevad standartiseeritud funktsioone.

Käesolevat lugu on paljuski mõjutatud kahest raamatust, mida paralleelselt loen:

  •  “Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone”, Satya Nadella. Eelmisel sajandil Microsoft’i loojad seadsid ambitsioonika eesmärgi, muuta arvuti igale inimesele kättesaadavaks. Mis teha, kui organisatsioon on eesmärgi saavutanud. Kuidas leida uus hingamine. Satya Nadella jutustab kaasa haaravalt ja avatult, kuidas Microsoft leidis organisatsioonile uue innustava eesmärgi (first in mobile, first in cloud) ning rakendas kultuuri (growth mindset, self-development), mis võimaldas organisatsioonil kiiresti äri fokuseerida uuele ärimudelile.
  • No Rules Rules, Reed Hasting, Erin Meyer – jutustavad loo Netflix’st, mille kõik süsteemid ja protsessid on loodud hoiakutele, mis soodustavad inimeste iseseisvust ning arengut. Netflixi sisemiseks konkurentsieeliseks on nende strateegia, pidevalt ning sihiteadlikult suurendada talentide kontsentratsiooni. Kõik ettevõtte süsteemid ja protsessid on suunatud sellele. 1968 aasta Gordon Moore sõnastas protsessorite arengut käsitleva seaduse. Samal aastal avastati veel üks huvitav, kuid palju vähem teada olev fakt. Keskmine programmeerija on teistest 2 korda parem, samas parimad tegijad on 5 korda paremad keskmistest. Seega värba vaid parimaid ning maksa valdkonna parimat palka. Selline lähenemine on osutunud väge efektiivseks. See reegel ei kehti vaid programmeerijate kohta, vaid parim turundaja toob sulle 5 korda rohkem lead’e, kui keskmine turundaja, …. . Kui inimesed mõistavad, mille alusel tehakse valikuid uute inimeste värbamisel, millest sõltub nende seotus ettevõttega ning see ühtib inimese väärtuste süsteemiga, siis tekib tahe. See kui kõrgele ettevõtte lati seab, on valik.

Nädala kogemuslugu – 06.05 – Ivar Raav – Pühendunud meeskond: kolm tegurit, mis inspireerivad kirge ja tagavad meeskonna suurepärase tulemuslikkuse.  Registreeru

Varasemad kogemuslood leiad Empowermedi kodulehelt.

Empowerment loob meeskondadele võimekuse mõista ja mõõta kuidas toimib organisatsiooni juhtimiskultuur ning aitab rakendada teadmised ja tööriistad selle teadlikuks kujundamiseks. Broneeri 1/2 tunnine tasuta konsultatsioon.