Tänast tahaks alustada analoogselt eelmise nädala postitusega Tuulutus. Aga ei saa. Me oleme täna palju targemad kui nädal tagasi. Me oleme terve nädala kogenud uut reaalsust, mille eesmärgiks on minimiseerida viiruse kahjusid kogukonnale ning abivahendiks on enese füüsiline isolatsioon.
Täna teame, et viiruse võitmisel nurgakaid teha ei saa, meil puudub toimiv vaktsiin (Bill Gates, TED Talks 2015). Edukad on olnud need kogukonnad, kes on suutnud pidada kinni enda isoleerimise distsipliinist. Meetod, mis on tõhusalt toiminud juba aastatuhandeid. Meie eelis on see, et läbi aegade on viirused liikunud koos päikesega – idast läände. Meist idapool asuvatel, viiruse läbipõdenud kogukondadel, on kogemus ja teadmised olemas. Neid on olnud nii paremaid kui halvemaid, kuid need kõik saadi erinevate hüpoteeside testimisel vastu karmi reaalsust. Igaühe otsustada on, mis ta sellest saadud teadmisest õpib, kuidas oma asju vastavuses nendele teadmistele korraldab ja edasi liigub. Kõige olulisem on hoida end pidevas liikumises, parimat lahendust otsimas. Lineaarseid ja kõigile kohanduvaid lahedusi ei ole. Vaid läbi pideva testimise, kogetust õpitu leitakse konkreetsesse kohta paremini sobivad lahendused.
Tsentraalne juhtimine võib kiiresti muutuvas ja ettearvamatus situatsioonis saada tõeliseks piduriks. Sellepärast ei kasutata sellist lähenemist ka justkui rangelt autoritaarses sõjategevuse juhtimises. Lahingumöllus on staap teadmatuses, mis põllul toimub ning edu sõltub vaid sellest, kui nutikas on missiooni täitev meeskond.
Nägime seda Saaremaal, kus leiti efektiivne mobiilne lahendus võimalike nakatunute testimiseks. Kahjuks see keskorgani (staabi) pilti ei mahtunud ning tegevus peatati inimeste poolt, kes asjast kaugel ning praktiline kogemus puudus. Tänaseks on lahendus võetud kasutusele üle vabariigi ja selle initsiatiivi vedajaks on eraõiguslikud institutsioonid (autonoomsed üksused). Reedest on olemas tehniline võimekus analüüside tegemiseks. On olemas vajalik varustus, on olemas inimesed, kes on valmis seda tööd tegema, aga testitavaid ei ole. Sel nädalavahetusel testimine organisatoorsetel põhjustel sisuliselt seisab. Loodud testimisele registreerimise süsteem (töökorraldus) on keeruline ja läbipaistmatu. Paindliku ja lihtsa registreerimissüsteemi loomiseks on tehnoloogiline võimekus igaühel meist taskus olevas nutitelefonis olemas. Nii Ikla kui Poola piiriummikute põhjuseks ei olnud tehniline võimekus, vaid ebatäpsed ning mitteasjakohased korraldused.
Juhtidele tundub, et tsentraliseeritud juhtimine kriisi ajal on õigustatud, sest nii saab võtta kiiremini otsuseid vastu ja neid rakendada. Meie viimase nädala praktika on juba elavalt tõendanud vastupidist:
- tsentraliseeritud juhtimismudel eeldab, et juhid on kompetentsed kõikides pisidetailides ning nad teevad kõige õigemad otsused. Kahjuks enam ammu nii ei ole. Juhi roll ei ole olla parim spetsialist. Väikese hulga inimeste kaasamine lahenduste väljatöötamise protsessi kahandab oluliselt võimalike lahenduste hulka, mis paremini sobituksid konkreetsesse konteksti. Täna pigem oodatakse juhtidelt fookuse sõnastamist ja lihtsa ning läbipaistva otsustusprotsessi tagamist.
- tsentraliseeritult otsuste tegemine on lihtne, kuid nende rakendamine on aeganõudev protsess. Kui inimestel on teada, mis on fookus, kuidas tulemust mõõdetakse ning neile endale on jäetud võimalus ise leida parim lahendus, siis pühendumus on kordades suurem ja asjad rakenduvad kiiresti ilma vastupanuta. Konfutsius (Kong Fuzi) on öelnud, et inimestega sujuv on tulemustes kiire. Siin on oluline, et juhid selgelt kommunikeeriksid ootused, selgitaksid miks see on oluline ja milliseid tulemusi nad ootavad. Selgus ja avatus on võti. Nokia direktorite nõukogu juht rõhutas reedeses töötoas NBF liikmetele, kui oluline on selgelt kommunikeerida miks midagi tehakse. Ja kui ei ole millestki võimalik rääkida, siis tuleb ka avatult öelda miks.
- täna on kõik ettevõtted koostanud endale nn kriisiplaani, kuidas säilitada organisatsiooni jätkusuutlikkus. Mida rohkem suudavad juhid oluliste küsimustele vastamise protsessi kaasata inimesi, seda leidlikumad on lahendused ja seda väiksem on tehtav kahju pikemas perspektiivis. Kui oled ise otsustamises osalenud, siis nende otsuste elluviimisse suhtutakse hoopis teisti. Inimesed tahavad tegelikkuses nii oma organisatsioonile kui oma meeskonnale head. Nad on valmis ka ajutisi ohvreid tooma suurema ühise eesmärgi nimel.
Hajus töökorraldus on osutunud juba esimese nädalaga väga efektiivseks ka igapäevase ettevõttesisese ja -välise koostöö korraldamisel.
Esiteks täna korraldame kohtumisi moel, mis on ohutum inimeste jaoks, kellega me suhtleme, ja ka meile endile. Nii väldime ohtu enda suhtlusvõrgustikus viiruse edasikandumist. Teeme kõik selleks, et inimesed ei jääks haigeks, et nende töövõime säiliks.
Teiseks hoiab nii palju aega kokku füüsilise liikumise pealt. Ise osalesin näiteks reedel koosolekutel nii Tallinnas, Riias kui Helsingis.
Kolmandaks, koosolekute kui koostöö ühe olulisema töövahendi sisu, korralduse kvaliteet ja tulemid on olulisemalt paranenud. Varasemalt olen osalenud paljudel koosolekutel, kus on olnud tükk tegemist, et inimesed päriselt kohale saada. Et nad sulgeksid oma teised kommunikatsioonikanalid ning 100% pühenduksid olemasolevale koosolekule. Kui inimesed ei ole kohal, siis see näitab, et koosoleku kokkukutsuja ei tule toime oma rolliga. Siis tuleb mõelda kas sellel koosolekul on olemas mingi tähendus (mõte) ja kas seal osalevad õiged inimesed, kes tahavad läbi selle institutsiooni töös osalemise panustada organisatsiooni arengusse.
Täna on aega ning tee kasvõi enda jaoks selgeks, mis on iga koosoleku eesmärk, vastutus ja tulemid. Kui neile küsimustele ei oska vastata, siis pole mõtet neil koosolekutel enam osaleda. Ole enda ja teiste vastu aus. Ja kui keegi küsib, miks sa nii käitud, siis ole aus oma vastustes. Sellist joont ajades säästad hulga enda ja oma meeskonnaliikmete aega. Koosolek nagu iga teine tööriist on efektiivne vaid siis, kui seda kasutatakse sihipäraselt ning vastavuses kasutusjuhendile. Saag on efektiivne tööriist puude saagimiseks ja tulemuslikum, kui tera on teritatud.
Uus reaalsus on meid pannud ka fakti ette, et pikaajalised detailsed ja lineaarsed plaanid ei toimi. Täna elame plaanide alusel mille fookus on asjadel, mille mittesaavutamisel kaotavad kõik tegevused tähtsuse ning mis on maksimaalselt 90 päeva pikad. Kiiresti arenevad tehnoloogiafirmad on sellisel organisatsiooni arendamise režiimil töötanud viimased 15 aastat. See ongi taganud nende võimekuse edukalt tulla toime pidevalt muutuva ning ettearvamatu maailmaga.
Iteratiivsus organisatsiooni arendamisel annab ettevõttele tõelise konkurentsieelise. Kui muutuse suurus on suurem kui 20% eelmise aasta tegevusmahust, siis tegemist on niinimetatud koera aastaga, kus kvartal (90 päeva) võrdsustatakse kuuga. Igal planeerimisperioodil peab iga organisatsiooni liige endale esitama küsimuse, kuidas mina väärtust kliendile loon ning kuidas ma suudan oma rollis areneda nii, et see aitaks kaasa organisatsiooni konkurentsivõime kasvule. Suund pannakse paika juhtmeeskonna poolt, ideed ja plaanid, kuidas eesmärkideni jõuda, tekivad alt ülespoole. Kui juht on õiged inimesed oma meeskonda valinud ning mängureeglid toimivad, siis organisatsiooni ümberjoondamine ei võta aega rohkem kui 2 – 4 tundi keskmiselt töötaja kohta kvartalis. Juhul kui tahe on, siis käib see kiiresti. Kui tahet ei ole, siis puudub kirg ja uudishimu uute võimaluste leidmiseks.
Kaua meie isolatsioon ehk eriolukord kestab? Vaadates itta, siis 90 päeva, 13 nädalat. See on just see aeg, kui uued käitumised muutuvad harjumuseks.
„Külvad mõtte, lõikad teo;
külvad teo, lõikad harjumuse;
külvad harjumuse, lõikad iseloomu;
külvad iseloomu, lõikad saatuse,“ Idamaine vanasõna
- Nädala raamat – “The Motive”, Partic Lencioni – autorile omases kaaskiskuvas stiilis reaalselt kaasust lahkavas loos satub justkui edukalt toimiva organisatsiooni juht olukorda, kus ta peab vastama olemuslikele küsimustele. Esimene küsimus on Miks sa oled juht? Kas tegemist on varasemalt tehtu eest saadud preemiaga või millegi muuga. Loe või kuula.
- Nädala töötuba – Meeskonna 90 päeva fookus – organisatsioonid ei sure ideede nälga, vaid oskamatusest fokuseerida oma energia arengu jaoks kõige olulisemate asjade elluviimisele.
- Nädala leid – Kriisiga toimetulemuse küsimustik – valusad küsimused, mida juhtmeeskond peab endale esitama ja mille alusel saab koostada 90 päeva organisatsiooni tegevusplaani. Kuidas tagada jätkususuutlikkus ning kuidas läbi olemasoleva kriisi
