| Öeldakse, et harjumus on inimese suurim vaenlane, kuid samas ka suurim jõud. Head harjumused aitavad meil olla terved, hoida häid suhteid ning areneda. Me kõik teame ka seda, et uute harjumuste loomine või vanadest (takistavatest) harjumustest loobumine nõuab ekstra pingutust. Marshall Goldsmith on selleks kasutusele võtnud igapäevase kontrolllehe, vastu mida ta hindab, kas ta käitub vastavuses sellele, millist elu ta elada tahab. See on päris lõbus lugemine. Marshalli missioon on lihtne – ta tahab aidata edukatel inimestel saavutada positiivseid ja püsivaid muutusi käitumises; seda nii enda, oma inimeste kui meeskondade jaoks tervikuna.
Organisatsioonides väljenduvad harjumused süsteemide või protsessidena pidades silmas kas kirjapandud või väljakujunenud vaikivaid kokkuleppeid. Meeskonna koostöö tulemuslikkus ja areng sõltub sellest kui hästi need süsteemid toimivad. Üks selline kokkulepete süsteem on iga-aastane organisatsiooni arengukava koostamine.
Lähiajal toimuvad paljudes ettevõtetes strateegiapäevad. Antud muster annab meile endast märku läbi päringute meie postkastis, kus küsitakse nõu ja tuge aastasihtide seadmisel. Tegemist on väga olulise juhtimisinstrumendiga, mis on täna läbimas samasugust transformatsiooni nagu siis, kui postikirjast sai e-mail:
- strateegia ei ole enam paks dokument. Hästi toimiv strateegia mahub ühele lehele. Pikka juttu on küll lihtne kokku kirjutada, kuid keeruline kommunikeerida üle terve organisatsiooni. Selge ja fokuseeritud 1-lehelise plaani koostamine nõuab suuremat pingutust konkreetsete arenguvalikute tegemisel ning oskust kokkulepitu struktuurselt ning kontsentreeritult üheselt mõistaval moel kirja panna. Loodud plaan kujundab organisatsiooni elu järgneval kokkulepitud perioodil. Eduka strateegiapäeva tulemuseks on konkreetsed 3 – 5 eesmärki (muutust), millest kõik osalejad ühtemoodi aru saavad ning mis kõiki innustavad. Osalejate tagasiside eesmärkidele on kõige olulisem indikatsioon tehtud töö kvaliteedile. Kui pühendumus (innustumus) jääb saavutamata, siis alates sünnihetkest on lootus eesmärgid täita kasin.
- aastane rütm plaanide seadmisel saadab ettevõtlust ajast, mil enamus väärtust loodi põllumajandussektoris. Seal määravad aastaaegade tsüklid tänaseni ajahetki, mil on võimalik teha põhimõttelisi muutusi (millisele põllule ma mida külvan). Peale saagi korjamist oli eelmine vegetatsiooniperiood veel hästi meeles ning selle alusel sai langetada otsuseid, millega jätkata, mis vajab muutmist. Keeruline on mõista, miks majandusharudes, kus aastaaegade mõju tootmisprotsessile on olematu, lastakse sama rütmiga edasi. See näitab, et harjumustel on tugev jõud.
Ettevõtetes on harjumusteks hetkel toimivad süsteemid ja protsessid. Enamasti on need 12-kuulises tsüklis nagu põllumeestele kohane. Osaliselt annab raamid ette ka riik läbi aruandlus- ja maksudistsipliini. Kuna aastaaegade rütm uue majanduse rütmiga aga ei sobitu, siis ühel hetkel tunnetavad ettevõtted, et sellisel lähenemisel kaotab strateegia oma edasiviija rolli ning muutub pigem segaduse tekitajaks. Teada on karm fakt, et 70%-s organisatsioonides jääb suur osa strateegias kokkulepitust realiseerumata ning et inimestel on keeruline seda kokkulepet seostada oma igapäevaste tegevustega.
Kliendilt päringut saades on meie esimene küsimus alati: MIKS? Miks soovib ettevõte/juht strateegiapäeva korraldada:
- esimene vajadus on enamasti kõrvalseisja pilgu läbi hinnata ettevõtte arengut vastu väliskeskkonna trende (SWT). Tuvastada võimalused, mille ära kasutamisel on võimalik väliskeskkonnas toimuvad trendid pöörata enda kasuks ja tagada nii organisatsiooni jätkusuutlik areng ning tulevikuks positiivne rahavoog. Töötoa tulemusena on sõnastatud arengueesmärgid ehk muutused, mis tuleb ellu viia, et saavutada uus kvalitatiivne tase, mis tagab soovitud ja üheselt mõõdetavate tulemuste realiseerumise (kasvav käive ja kasum, klientide ja töötajate soovitusindeks jne.) Kõik nagu spordis – tulemuste paranemiseks on läbi treeningute vaja luua uus võimekus. Kuna enamus ettevõtteid on täna oma olemuselt tehnoloogiafirmad, kus konkurents on tihe ning majanduskeskkond muutub kiiresti, siis on liigutud aastaselt tsüklilt pigem kvartalipõhisele eesmärkide seadmisele.
Tihti juhid küsivad, kas kvartalipõhine strateegia ülevaatus kasvatab oluliselt juhtimiskoormust. Netflixis osalevad selles igas kvartalis toimuvas protsessis kõikide tasemete juhid. Nad on leidnud, et kui investeerida 1 – 2% kvartali tööajast organisatsiooni joondamiseks ning reaalsusega vastavusse viimiseks, on kulu tunduvalt väiksem võrreldes sellega kui 98% ajast on organisatsioonis segadus või joostakse hoopis vales suunas. Nokia ja Kodaki juhid on öelnud, et nad ei teinud midagi valesti, nad lihtsalt ei pannud õigel ajal õigeid asju tähele. Hindamaks, kuidas sinu organisatsioonis asjad on, saad vastuse vastates kolmele lihtsale küsimusele.
- järgmisena tuuakse plaani koostamisel lauale vajadus saavutada inimeste kaasatus. Siin on kaks olulist aspekti.
- Esiteks. Mida suurem hulk inimesi on kaasatud plaani koostamisse, siis targale võrgustikule (IoT) sarnaselt olete protsessi kaasanud rohkem sensoreid registreerimaks muutusi ümbritsevas keskkonnas ja protsessori võimekust seda kogutud infot analüüsima. Tehnoloogiamaailmas on sellele asjale pandud nimeks Big Data.
Tihti juhid küsivad, kas kõik inimesed on piisavalt pädevad selles protsessis osalema. Kõik sõltub tellija materjalist. Kui juhid on organisatsiooni kvaliteetselt komplekteerinud ning rollidesse on valitud kõige kompetentsemad inimesed, siis on iga inimene omas teemas kõige paremini informeeritud ning kõige pädevam andmaks sisendit, mis vajab teenuses arendamist, et suureneks kliendile pakutav väärtus ja saavutataks suurem kliendirahulolu. Enamasti juhtidel selline kompetents puudub või see info jõuab nendeni hilinemisega.
- Teiseks – läbi kaasatuse ei ole vaja hakata inimestele uue aasta plaani ehk muutust müüma. Kui inimesed on kaasatud ning rollide arenguplaanid on ettevõtte plaani alustaladeks, siis on inimeste pühendumus muutuse elluviimisse kordades suurem. Läbi selle protsessi loome uusi omanikke. Inimesed joonduvad ise ühise sihi suunas. Kordades väheneb kulutatav aeg ja energia, ei ole vaja planeerida ning kooskõlastada rollide ja üksuste vahelisi sõltuvusi. Need loksuvad vajalikul määral paika planeerimisprotsessi käigus ning jooksvalt muutuvad ning täpsustuvad läbi nädalaste elluviimise rutiinide. Ei ole mõtet minutitäpsusega planeerida 19.detsembriks lume puhastust, kui me täna ei tea, milline on selle päeva ilm.
Tihti juhid küsivad, kas sellisel juhul ei muutu protsess mitte pikaks ja lohisevaks. Ei muutu. Kui inimesel kulub kvartali fookuse seadmiseks ja selle läbirääkimiseks üle 2% tööajast, siis protsess organisatsioonis ei ole efektiivne. Ei ole vahet, kas ettevõttes töötab 10 või 100 000 inimest, ning selle haldamiseks ei ole vaja keerulisi tehnoloogilisi lahendusi. Päeva lõpuks töötab iga inimene suurema osa ajast meeskonnas, kus on 7+/- 2 liiget ja enamus suhtlust toimub selles ringis.
- Kolmanda teemana on nn ventileerimisvõimalus, et inimesed saaksid igapäevasest oravarattast välja – suhelda omavahel vabalt ja saada tuttavaks teiste üksuste inimestega, kellega igapäevaselt kokku ei puututa. Üksusteülene teadlikult juhitud sotsialiseerumine on väga oluline töövahend loomaks võimalus uute interdistsiplinaarsete ideede ning üksusteüleste innovatsioonimeeskondade tekkeks. Suhted, mitte võim, aitavad sul saavutada tulemused.
Kui strateegia koostamisel on arvestatud eekirjeldatuga, siis avastab juht, et tal ei ole enam vaja organisatsioonile muutusi maha müüa ega muutusi juhtida. Inimesi juhtida ei saa. Juht saab luua süsteeme ning protsesse (keskkonda, harjumusi), mis kas aitavad või takistavad inimestel soovitud tulemusi saavutada. Muutus on looduse (sh inimese) arengu loomulik protsess ning kui organisatsioon läbi oma hoiakute, süsteemide ja protsesside kunstlikke takistusi ei sea, siis on võimaluste piiriks vaid taevas.
Nädala vitamiinid arenguks:
- 30.09 kell 09:30, kogemuslugu Strateegia ühel lehel. Argo Rannamets räägib oma kogemusest, kuidas saada meeskond ühele lehele ning kuidas protsess läbi viia moel, et see suurendaks omanike arvu. Inimesed tunnevad, et nad on tõeliselt oma eesmärgi omanikud ja nad pühenduvad ettevõtte arengule – Registreeru
- Nimble organization – mõnus lugemine sellest, kuidas juhid teadlikult püüavad luua süsteeme ja protsesse, et igat investeeringut käsitletaks kui start-up’i. Kui idee vedaja saab organisatsioonis piisava toetuse, siis ettevõte investeerib idee realiseerimisse nii aega kui vajalikke vahendeid.
- 07.10 kell 09:30, kogemuslugu Muutus algab sinust endast – Ivar Raav kutsub sind arutlema teemal, kuidas muuta organisatsioon inimesekeskseks. Pühendunud inimesed on kordades tulemuslikumad. See transformatsioon algab juhist, kelle roll organisatsioonis saab uue tähenduse. Registreeru
Soovid nõu oma meeskonna uue hooaja ägedaks restardiks ning seda toetava treeningplaani rakendamisel? Broneeri 1/2 tunnine tasuta konsultatsioon.
Empowerment loob meeskondadele võimekuse mõista ja mõõta, kuidas toimib organisatsiooni juhtimiskultuur, ning aitab rakendada teadmised ja tööriistad selle teadlikuks kujundamiseks. |
