7. septembril 2001. aastal asus Jeff Immelt juhtima tol hetkel maailma kõige suurema väärtusega ettevõtet General Electric. Vaid 4 päeva hiljem muutus maailm totaalselt ja ettevõte kaotas päevaga ligi 25% oma väärtusest.
Kaks lennukit olid ramminud New Yorgi Maailma Kaubanduskeskuse torne. Hetkega lakkasid olemast kõik varem koostatud plaanid ja ennustused. Jeff mõistis tol hetkel, et maailma majanduses on saabunud uus reaalsus ning sel moel nagu Jack Welch oli General Electricu väärtust 10-kordselt kasvatanud, ei olnud enam võimalik jätkata.
Eelmise juhi ajal kasvas ja laienes organisatsioon läbi pidevate ülevõtmiste ning 6 Sigma metoodikal baseeruva organisatsiooni kultuuri. Viimase eesmärgiks oli luua globaalsele organisatsioonile ühine keel (ühised üksusteülesed toimivad koostööreeglid), mille fookus oli protsesside soorituse kvaliteedil ja efektiivsusel. Uus reaalsus aga nõudis uut kultuuri, mille keskmeks on innovatsioon ja võimekus kiiresti reageerida turu muutustele. See on võimalik saavutada vaid läbi organisatsioonile pühendunud inimeste koostöö.
Üle 25 aasta taastas Jeff kontserni tasemel turunduse, mille ülesandeks sai olla innovatsiooni vedur. Turunduse missioon sõnastati lihtsalt – olla reaalselt turul, et läbi ja lõhki mõista klientide ootusi ning ühiskonna arengutrende. Ja kõikide suurimaks üllatuseks pandi seda juhtima inimene, kellel puudus nii turunduse kui ärijuhtimise alal haridus ja ka varasem kogemus – Bet Comstock.
Esimene küsimus, mille Bet endale ja kogenud turundusjuhtidele esitas, oli “Mis on see üks mõõdik, mille alusel saab hinnata turundustegevuse kvaliteeti?”
Tuli välja, et see on kõige keerulisem küsimus. Miks me turundusega tegeleme? Peale ajurünnakut leiti, et turunduse mõõdik on tulenevalt ajalisest perspektiivist erinev:
- 1 – 3 aasta vaates on selleks kasum;
- 3 – 5 aasta vaates on ettevõtte turuosa;
- 5 – 10 aasta vaates on ettevõtte väärtus.
Nii alustatigi organisatsioonile keerulistel aegadel, keset tulekahju ja suuri muutusi, uue kultuuri loomisega, mille motoks oli pealkirjas olev lause – ettevõtte toode on areng. Sellise kultuuri mootoriks on ambitsioonikad, esialgu võimatuna näivad ideed ning inimesed / meeskonnad, kes on suutelised neid ideid edukalt täide viima.
Lõhkumaks koheselt organisatsiooni sisest vastuseisu, kus inimesed püüavad kõikide vahenditega oma staatusest (harjumustest) kinni hoida, paluti kõikide üksuste ja valdkondande juhtidel 6 nädala jooksul esitada plaan, kuidas neil on võimalik 3 – 5 aasta jooksul kasvatada oma mahte 100 miljoni USD võrra, luues uusi teenuseid või laiendades oma teenuste pakkumist uutesse piirkondadesse.
Lihtsa ja robustse võttega oli kõikide juhtide fookus suunatud arengule. Edukuse kriteeriumiks seati, et iga aastasest käibest peab vähemalt 20% baseeruma uutel lahendustel. Arenguplaanid vaadatakse üle ja tegevusplaanid täpsustuvad iga 90 päeva tagant. Tulenevalt esitatud plaanidest ning meeskondade tahtest selguvad kiiresti fookusvaldkonnad, kuhu organisatsiooni ressursid ning energia tuleviku perspektiivis suunatakse.
Tänaseks on GE loonud potentsiaali, millel baseerub nende järgmise 10 aasta kasv. Tooted ning teenused, mille eesmärgiks on oluliselt vähendada inimkonna mõju meid ümbritsevale keskkonnale. Üheks suurimaks hitiks on saanud lennukimootorid, mis tarbivad ligi 25% võrra vähem kütust. Ka Auvere elektrijaama seadmed on toodetud GE poolt ning lootus on, et aasta aastalt tootmiseks kasutatav tehnoloogia muutub keskkonnasõbralikumaks.
Sageli jäävad paljud muudatused alustamata, sest need tunduvad algselt liiga suured ja komplekssed. Mõeldes muudatustele teavad juhid, et see on keeruline ja pikaajaline protsess. GE aga suutis tõestada, et maailma üks suurimaid ettevõtteid suudab end kiiresti ja jätkuvalt muuta.
Peale Bill Gates’i lahkumist Microsoftist on Satya Nadella suutnud mõne aastaga kardinaalselt muuta ettevõtte ärimudelit. Ettevõtte ärifookus on liikunud litsentside müügilt teenuste müügile. See ei oleks juhtunud, kui ta ei oleks loonud uut reaalsust toetavat kultuuri. Organisatsioon suudab oma strateegia realiseerida vaid sellises ulatuses, mis vastab tema meeskondade sooritusvõimele.
Kas teadsid, et sellised muudatused on võimalik läbi viia 90 päevaga? Muudatuse elluviimiseks tuleb vaid hakata liikuma – kohe ja väikeste sammudega. Ja siis ei tundu see elevant enam nii keeruline ja komplekssne.
GE pööramine algas sellest, et kõik GE juhid läbisid kolm 1 tunnist töötuba inimese aju ehitusest, mõistmaks kuidas inimene, looduse kuningas, tegelikult toimib. Lühikese 18 minutise sissejuhatuse leiad siit.
NÄDALA VITAMIINID:
- Raamat: “Start With Why – How great leaders inspire action“, Simon Sinek. Autor kirjeldab kaasakiskuvalt inimfüsioloogia mõju otsustusprotsessidele. Otsustamine on samasugune inimese eksistentsi säilitamise süsteem nagu hingamine, seedimine ja nägemine.
- Film – The Full Monty – kultuuri muutmisel ei piisa vaid uut tüüpi vormide distsiplineeritud täitmisega, oluline on ka tähendust mõista. Miks seda filmi vaadata ja mida seal tähele panna, leiad Stella Collin’i raamatust “Neuroscience for Learning and Development” silma jäänud lõigust.
- Kogemuslugu – 11.aprillil “Fookus ja distsipliin viivad meeskonna sihile“. Külaliseks on Bigbanki juht Martin Länts, kes jagab oma juhtimisprintsiipe, mis on aidanud tema meeskonnal ettevõtet kiires arengus hoida. Kümme aastat tagasi seadis Bigbank eesmärgiks kasvada 10 aastaga 10 korda suuremaks. Tänaseks on Bigbanki varade maht võrreldes 2013. aasta lõpuga üle 7 korra suurem.
- Järelvaatamine – “Kuidas luua maailma parim raamatukauplus?“
Kogemuslugu Viljar Otsaga – mehega, kes ehitas üles Rahva Raamatu. See on Rahva Raamatu teekond ühest raamatupoekesest Eesti parimaks, seejärel Euroopa parimaks ning 2022. aastal hinnati neid maailma parimaks. Viljar õpetas oma meeskonna unistama ja julgustas oma inimesi neis unistustes elama.
Kiiret ettevõtte kasvu soovides!
