“Living things grow and develop” – Peter Druker

Ettevõtte eduka arengu tagamiseks on juhi suurimaks väljakutseks leida lahendus küsimusele, kuidas me meeskonnana üheskoos areneme. Selleks on vaja rakendada süsteemid ja protsessid, mis suunavad inimeste fookuse tegevustele, mis loovad tuleviku võimekust. Järjepidevalt ja sihikindlalt on vaja inimesed tõugata välja igapäeva tegevuste mugavustsoonist, sest ainult väljaspool seda toimub areng. Nagu spordis, tulemuse saavutamiseks tuleb rassida trennis, teha harjutusi, milleks tuleb teadlikult ületada piire.

Kui inimesed alustavad ettevõtlusega, siis asjad toimivad justkui loomulikul moel. Koos unistatakse, seatakse plaane ja läbi jooksva infovahetuse vajadusel korrigeeritakse tegevusi. Igapäeva tööks on uute ideede ja ärimudelite testimine praktikas ning läbi selle avastatakse parimaid mooduseid, kuidas saavutada vähemaga parem tulemus. Organisatsiooni kasvades liituvad sellega uued inimesed, kes ei pruugi olla teadlikud esialgsetest kokkulepetest, kes on harjunud tööd tegema teisel viisil ja varasemates töökohades on toiminud teistsugused reeglid. Inimeste arvu kasvades suhete arv ja keerukus kasvab progressiivselt ning kui selles arengufaasis on jäänud ülesse ehitamata toimiv kommunikatsiooni arhitektuur, siis segadus aina kasvab, Iga uue inimese lisandumisega üksikisiku individuaalne panus järjest väheneb. Tulemuseks Ringelmanni effekt, kus 1 + 1 < 2 . Praktikas tõendab seda karm fakt, et vaid 4% alustavatest ettevõtetest suudab oma käibe mahu kasvatada üle 1 miljoni dollari. Probleem enamasti ei ole idees või ärimudelis, vaid oskuses tulemuslikult meeskonnana koostööd teha.

Viimase kahe nädala kogemuslugudes oli just see teema erilises fookuses. Mõlemal korral tuli ilmsiks, et kui soov ettevõttes rakendada arengule suunatud juhtimiskultuur, kus toimub nii inimeste kui üksuste isejuhtimine ning pidev kogetust õppimine, siis on vaja teadlikult luua raamistik, mis soodustab sellise koostöö teket. Siiri-Mall Musteni kogemusloo – “Future of Work  ja miks juhtimine on radikaalselt muutumas.” ettekande viimane slaid näitab kätte saladusevõtme ehk Wilber’i Integral Teooria mudeli. Inimesi juhtida ei saa, saab luua vaid süsteemid ja protsessid, mis aitavad inimestel saavutada soovitud tulemusi.  Kui need ühtivad inimeste arengueesmärkidega ja tema väärtustega, siis on võimaik saavutada pühendumus organisatsiooni Visioonile. Siit johtuv sünergia on kui raketi kütus organisatsiooni arengule ja läbimurdvatele ideedele (1+1>5).

Mart Maasik kogemusloos “Organisatsioonide ülene innovatsioon”  tõi välja SEB Gruppi näite, kus mõtteviisi muutmiseks nad andsid 15% töötajatest vabatahtlikult võimaluse osaleda 4 – 5 nädalastes Design Sprint sessioonidel, mille käigus nad uusi teenuseid arendades õppisid selgeks uut moodi koostööd tegema. Kui kriitiline mass oli selle viirusega nakatunud, siis loomulikul moel hakkasid need töövõtted ilmnema ka üksuste tegevuste planeerimisel ja elluviimisel. Organisatsiooni arengu seisukohast ei ole esmalt oluline mida koostöös tehakse, vaid kuidas koostööd tehakse. Organisatsiooni kultuur ehk koostööraamistik on platvorm, mille olemasolu ja toimimine tagab organisatsiooni kiire sisemise kasvu kui ka võimekuse vajadusel kiiresti väliseid kompetentse kaasata (Staff on Demand — The Future of Exponential Organisations).  Täna omades organisatsioonilist võimekust, kiiresti vajalikke kompetentse ja kogukondi kaasata on eriti oluline. Kel vähegi sügavam huvi teema vastu, siis parimad õppematerjalid tänu tänasele tehnoloogiale  on võimalik hankida mõne minutiga ja investeering piirdub 100 EUR’ga.

Mina oma uuringu objektideks valisin organisatsioonid, kelle teenused on viimasel aastakümnel enim inimkonna käitumisharjumusi muutnud. Paljud nende juhtidest on enda tegemistest kirjutanud raamatud, kus nad oma meetodeid tutvustavad pisemate detailideni ning parmaks mõistmiseks on lisatud värvikad kogemuslood. Lisaks sellele, et neil oli tähenduslik Visioon, oli neil eriline oskus (süsteem) rakendada kollegiaalne intelligents moel, et nad on suutnud nihestada olemasolevat reaalsust. Ajaloos eriti kaugele minema ei pea. Mina alustasin Inteli juhist Andy Grovest ja tema tööriistakastist. Põhiinstrumendiks oli tal suhted oma meeskonna liikmetega ning seda toetav kommunikatsiooni arhitektuur. Grove on öelnud, et koosolek on juhi meedium organisatsiooni juhtimisel. Kuid korduvalt viitab ta Peter Druckerile, öeldes, et kui inimesed veedavad üle 20% tööajast koosolekutel, siis organisatsioon on väga haige.

Järgmisena võtsin ette kolmnurga Facebook, Apple ja Google, kus ühendavaks lüliks on Kim Scott. Oma raamatus “Radical Candor: How to Get What You Want by Saying What You Want” on ta pühendanud terve peatükki sellele, kuidas juhtida üksikisiku ja meeskonna arengut nii, et koos saavutada rohkem (RESULTS –  Things you can do to get stuff done together—faster). Ka siin ei ole midagi juhuslikku, paigas on kindla struktuuri ja sagedusega kommunikatsiooni/koosolekute rütm. Kim on veelgi radikaalsem ajakasutuse suhtes. Kõik me peame varguseks, kui töötaja luba küsimata viib koju ettevõtte vara 2000 dollari väärtuses. Sama kulu on organisatsioonile ka 1,5 tunnine koosolek, kus osaleb 5-7 inimest ning mis väärtust ei loo.

Mis kõige suurema erinevusena silma hakkab võrreldes Eesti tänase juhtimispraktika on see, et kogu organisatsiooni areng lähtub üksikisiku arengueesmärkidest ja nende elluviimisest. Neis ettevõtetes on heaks tavaks, et iga 90 päeva tagant inimesed seavad enda rollile arengueesmärgid ja  meeskonna juht kord nädalas viib oma meeskonna liikmega läbi 1:1 vestluse, mis on suunatud arengu fookuse hoidmisele ning sobiva kasvukeskkonna loomisele. Organisatsioon areng toimub vaid läbi selle liikmete arengu. Ja selline areng toimib vaid, siis kui:

  • organisatsiooni visioon on inimese jaoks piisavalt ambitsioonikas;
  • selle püüdlemine on inimest arendav;
  • talle on antud võimalus iseseisvalt seada vastu ühist sihti enda arengueesmärgid ning ise otsustada, kuidas need elluviia. Vastutust ei saa anda, seda saab vaid võtta.

Meie järgmised kogemuslood:

Kel soov on testida oma meeskonnas arenguraamistiku rakendamist, siis kuni veebruari lõpuni on võimalik tasuta kasutada EMP365 keskkonda. Registreerutasuta konsultatsiooniks.

Nädala raamat: „Homo Deus. Homse lühiajalugu“ Dr Yuval Noah Harari. Kas teadsid, et Lõuna-Ameerika vallutamisel 16. sajandi alguses eurooplased kasutasid bioloogiarelva, mis tappis aastaga 22 miljonist elanikust 18 miljonit. Ka käesolevat sajandit kujundavad erakordsed väljakutsed, unistused ja painajad alates surma alistamisest kuni tehiselu tekkeni. Oma raamatus arutleb üks kaasaja säravamaid mõtlejaid Yuval Noah Harari selle üle, mis saab meist siis, kui need kõik teoks saavad. Kuidas kaitsta oma habrast maailma iseenda hävitava tungi eest?