“Tipus sa oled üksinda. On nii palju teemasid, mida tahaksid rääkida, aga sul pole kellegagi rääkida,” jagas Mürk-Dubout. Tema sõnul on juhtide ümber palju kolleege, aga nad ei pruugi lõpuni ausad olla ega siirast tagasisidet anda.

See lõik Äripäevast kummitab mind suvest peale.

Tundub, et miski on siin pildil valesti. Juht oma olemuselt on ideekandja ja saab selle reaalsuseks muuta vaid teisi inimesi kaasates, neis pühendumust luues. Ümbritsedes end ustavate järgijatega. Lihtsustatult, juht loob visiooni helgemast tulevikust, kogub enda ümber õiged inimesed, kelle jaoks on visiooni elluviimisel tähendus ning rakendab süsteemid ning protsessid, mis aitavad inimestel koostöös kiiremini ja tõhusamalt sihile jõuda.

Daniel Coyle raamatus “The Culture Code” toob välja, et organisatsioonides väärtust loova kultuuri toimimiseks peab toimima kolm põhikomponenti:

  • avatus, rääkida asjades nii nagu need on;
  • haavatavus, julgus tunnistada enda vigu ning teistelt tagasiside saada;
  • tähendus, koostööl peab olema mõte, kaasnema osaliste areng.

Juhid tunnevad end üksikuna, kui neil kaob usk visiooni, nad ise  ei ole avatud ning haavatavad. Enamasti on põhjuseks vana arhailine juhi prototüüp, kui tugeva käelisest ja mitte kunagi eksivast inimesest. Sellised juhid ei paindu, vaid murduvad. Põlevad läbi.

Kim Scott raamatus “Radical Candor” pakub välja hea harjutuse, kuidas juht saab luua oma inimestes hoiaku, mille tulemusena inimesed on tagasiside andes ning saades avatud ning julgevad tunnistada vigu (olla haavatavad). Selleks ta soovitab juhil uue inimesega koostööd alustades, käivitada ülenädalased 1:1 vestlused, millel palub inimesel endale anda tagasisidet. Juht kuulab, ei vaidle vastu, ei õigusta ja tänab ning annab lubaduse eemaldada enda käitumisest tulenevad takistused. Läbi oma käitumise loob juht oma inimestes soovitud hoiakud, mille tulemuse inimesed üksteist usaldavad, on tagasiside andes lõpuni ausad  ja annavad siirast tagasisidet. Peale mõnda vestlust  juhi roll muutub, kus tema rolliks on kuulata (olla treener), olla heaks partneriks, kelle vastu inimene saab avatult peegeldada, kuidas tal eesmärkide elluviimisega läheb, kus ta on komistanud ja mis ta sellest on õppinud. Juht on käivitanud süsteemi, kus inimene läbi avatuse ja haavatuse saab kogetust õppida ning areneda.  Sama meetodit kasutatakse armee eriüksustes, kus peale igat missiooni on kohustuslik läbi viia After Action Review (AAR). Kui selles protsessis inimesed ei julge olla avatud ja haavatavad, siis arengut ei toimi ja tagajärjed on fataalsed.

Maskid panevad inimesed ette ja katavad end teflonkihiga, kui nad ei tunne end psühholoogiliselt turvaliselt. Sellises olukorras inimesed kardavad olla avatud ja haavatavad, kuna nad ei taha haiget saada. Ettevõtte väärtused on organisatsiooni sissepoole suunatud süsteem, millega määratletakse omavahelised käitumisreeglid, luuakse psühholoogiliselt turvaline keskkond. Juhi ülesanne on oma igapäevase käitumisega tõestada, et kokkulepete alusel tõeliselt ettevõttes elu käib. Väärtused elatakse ülevalt alla. Enam kui 10 aasta tagasi Äripäevale antud intervjuus tollane Telia Eesti  juht Valdo Kalm  ütles, et tema organisatsioonis saab väärtuste vastu eksida vaid ühe korra.

Kui ettevõtte tegevusel on inimeste jaoks tähendus ning kokkulepitud väärtused toimivad, siis organisatsioonil on võimalik oluliselt lihtsustada ja kiirendada otsustusprotsesse. Olles riigi ja ettevõtete teenuste tarbija tunned kohe, kuidas organisatsioonis asjad käivad. Kas sinuga suhtlev isik on oma rollis võimustatud, kas teda usaldatakse ning tal on võimalus kiiresti pakkuda lahendusi. Eelmisel nädalal positiivselt üllatasid mind Eesti Energia ja Elektrilevi, kus pöördumistele vastused tulid pea momentaalselt. Eesti Energia vabandas, et seoses suure töökoormusega, ei saa nad kohe lepingut väljastada, kuid tagavad, et lepingu tingimused hakkavad koheselt kehtima.  Sama teemal mõne teise institutsiooniga suheldes sain kogemuse osaliseks, et pöördumisele vastatakse 30 tööpäeva jooksul. Enamasti on nende asjade lahendamiseks  vajalikud regulatsioonid ja digitaalsed valideerimisvõimalused riiklikul tasemel olemas, kuid näha on, et ametnik kardab ise otsustada ning siis on loodud keeruline ja bürokraatlik otsustusprotsess.

Suhe on alati kahepoolne.

===================