“Sa pead tegema seda, mida sa enda arvates ei suuda teha.” Eleanor Roosvelt
Harjumusel on tohutu jõud. Harjumus on inimese vägevaim tööriist ja samas ka kõige suurem vaenlane. Soovides midagi muuta on vaja alustada harjumuste ümberkujundamisest. Uue Aasta eesmärkide seadmine on endiselt populaarne, kuid enamasti nende ebaõnnestumine ei ole tingitud aja puudusest või teistest ressurssidest. 90% vajalikest muudatustest jäävad rakendamata, sest ei suudeta muudatusi toetavaid harjumusi välja kujundada. Lihtsustatult öeldes – õppides ära harjumuste muutmise kunsti on võimalik teostada igasugune muutus.
Juhtimisfilosoof Wilber on öelnud, et juhul kui juhid soovivad organisatsioonis töötavate inimeste hoiakuid, uskumusi ja käitumist muuta, siis tuleb rakendada organisatsiooni käitumist toetavad süsteemid ja protsessid. Enamasti on need lihtsad inimlikud kokkulepped, kuidas me koostööd teeme jättes tehnilise poole kõrvale. Selliseid kokkuleppeid kutsutakse ettevõtte kultuuriks. Kultuur tekib momendist, kui kaks inimest alustavad koostööd. Juhul, kui juht ise kultuuri ei loo või ei rakenda, siis kultuur tekib iseenesest. Enamasti sellisel juhul asjad hakkavad toimima vastupidiselt juhi soovidele. Michael Gerberi raamatus “The E-Myth Manager: Leading Your Business Through Turbulent” jäi silma mõte, et juhi ülesanne on luua süsteemid ja protsessid, mis võimaldavad inimestel saavutada suurepärased tulemused. Kui juht on jätnud selle töö tegemata, siis ta on inimesed saatnud ilma tööriistadeta tööle.
Protsesside kirjeldamisel ei ole mõtet minna liigselt detailidesse. Inimene ei ole masin. Piisab sellest, kui selge on protsessi eesmärk ja mõõdikud, mis aitavad mõõta soorituse kvaliteeti. Kui inimese jaoks on tema töö inspireeriv ja omab tähendust, siis inimene iseseisvalt leiab parima viisi, kuidas saavutada soovitud tulemused ning mõtleb sellele, kuidas ületada seatud ootused. Juhi ülesanne on vaid määratleda taktsagedus, mille tagant protsessi omanik peab endale esitama küsimused, kuidas on võimalik teha asju targemini, paremini, kiiremini ja väiksema ressurssiga. Mida tihedam on taktsagedus, seda tihedam on õpiprotsess ning areng toimub kiiremini. Amazonis esitatakse neid küsimusi iganädalaselt. Just see on andnud võtmefaktori, mille tõttu Amazon oli võimeline kasvama kiiremini kui konkurendid, kes küsivad neid küsimusi vaid korra aastas. Kiiruse vahe on 52 korda. See on Amazoni kultuur, olla uudishimulik, otsida pidevalt uusi lahendusi, kuidas oma kliente paremini teenindada. Jeff Bezos on öelnud, et tema igapäevane töö on hoida ettevõtte kultuur just sellisena kui Amazon loodi, mida ta kinnitab järjekindlalt igal aastal börsile esitatava tegevjuhi aruande viimases lõigus.
Üks hea töövahend agiilse organisatsiooni juhtimistööriistakastis on OKR (Objective and Key Results), mille eesmärgiks on hoida ettevõtte fookus arengul ja tulevase konkurentsieelise loomisel. Olenemata sellest, kas ettevõttes töötab 2 või 200 000 inimest, ei kulu kogu organisatsiooni joondamiseks rohkem kui 1% tööajast ja seda tingimustes, kus süsteem on hästi rakendatud. Organisatsiooni joondamine ühisele arengu eesmärgile annab meeletu eelise. Tänases teadmuskeskses majanduses kaotab ettevõte kiiresti konkurentsivõime, kui teadlikult 20% inimeste ajast ei suunata arengule. Spordis tippmeeskonnad teavad, et tipus püsimine on kordades keerulisem, kui sinna jõudmine. Joondamise sagedusest on otseses sõltuvuses organisatsiooni arengukiirus. Kuni 20%-se kasvu puhul piisab kvartali rütmist, sellest kiirem areng nõuab tihedamat joondamist.
Kui joondatus tõhusalt ei toimi, siis tulemuslikkus langeb ning kasvavad inimeste vahelised pinged. Joondamise korral käivitub üle organisatsiooniline ideede korje parimate lahenduste leidmiseks. Kogutud informatsiooni ei konsolideerita ega tsentraliseerita, vaid see rakendub iseenesest õiges kohas ja õigel ajal. Juhtide peamiseks ülesandeks saab olema muutuste rakendamisel ettetulevate takistuste eemaldamine.
Mis OKR põhisel organisatsiooni joondamisel viltu läheb ja miks:
- aetakse segamini eesmärk ja tulemus. Eesmärk on muutus, kvalitatiivne läbimurre, mis tagab uue võimekuse. Tulemused tõendavad, et eesmärk on täidetud.
- eesmärgina ehk muutusena kirjeldatakse igapäevast tegevust. Albert Einstein on öelnud, et tehes asju samal moel, kuid lootes teistsugust tulemust – see on hullumeelsuse esimene tunnus.
- võtmetulemus kirjeldatakse sündmusena. Kui võtmetulemus ei ole number, siis ei ole tegemist võtmetulemusega. Juhtida saab ainult seda, mis on mõõdetav.
- inimesed teevad seda, mida mõõdetakse. Olles seadnud eesmärgi saavutamiseks valed võtmetulemused tegelevad inimesed valede asjadega, raiskavad aega ja ressursse. Sisendist sõltub tulem.
- võtmetulemustele ootuste seadmine. Kui inimese kindlustunne võtmetulemuse saavutamisel on suurem kui 50%, siis ei hakka ta otsima uusi lähenemisi läbimurde saavutamiseks.
Igas meeskonnas on võimalik kõik eeltoodu rakendada 3 nädalaga. Empowerment komplekteerib uut lendu ettevõtetest, kel aitame alustada muutumise teekonda agiilseks (nutikaks) organisatsiooniks. Programmi kohta saad lugeda Empowermendi kodulehelt. Samalt lehelt leiad ka testi (PoWeR Score), mille alusel saad hinnata, kui hästi täna mängib kokku sinu meeskond.
Aprillis alustasime tööd 10 meeskonnaga, kes osalevad SEB Kasvuprogrammis. Kiiresti osalejad veendusid, et vaid 1% nende edust sõltub suurepärasest strateegiast. 99% edukusest sõltub sellest, kas nad suudavad oma ideed kirjeldada elluviidava plaanina (OKR) ning siis see läbi iganädalase õppimisprotsessi elluviia. Oma maailma muutvad ja ambitsioonikad eesmärgid saavutavad nad läbi suurepäraselt kokku mängiva eesmärgile pühendunud ja innustunud Tippmeeskonna. Spordis peetakse loomulikuks, et meeskonda sihikindlalt ja süsteemselt treenitakse, kuid äris me kohtame seda harva. Kui sina oma meeskonnaga seda üldist tava rikud, siis juba mõne nädala pärast saavutate tulemused, mis teid endidki positiivselt üllatavad.
Täiendav info www.empowerment.ee
