2008. aasta kriis ei olnud majandustsükli langus. See oli inimühiskonna restart. See oli nii emotsionaalne, sotsiaalne kui majanduslik kannapööre. Inimesed, kes seda mõistsid, nende tegemised täna õitsevad. Kes seda aga tähele ei pannud, need lahkuvad peagi mängust.

Jeffrey Immelt, CEO of General Electric

Nädalavahetusel jäi silma SEB privaatpanganduse strateegi Peeter Koppeli arvamuslugu “Kriis võib tuua innovatsioonipuhangu”. Tingiv kõneviis ei ole siin asjakohane. Viimase 3 – 4 nädala jooksul on kõikides organisatsioonides tehtud palju olulisi otsuseid, mis on olemuslikult muutnud enamuse ettevõtete teenust kui töökorraldust. Ühteaegu on ettevõtted näinud, et tehes töö ära veidi teisel moel, on võimalik saavutada sama või isegi parem tulemus hoopis vähemate ressurssidega. Innovatsioon möllab täiega. Nüüd on meil kogemus, et kui vaja ja tahtmist on, siis saab muudatusi teha kiiresti ja kõik asjaosalised mõistavad neid.

Mida on õpetanud meile need 3 nädalat:

  • selle lühikese aja jooksul mingit olulist tehnoloogilist läbimurret maailmas ei ole toimunud, lihtsalt organisatsioonid muutsid oma töökorraldust, et võtta kasutusele kättesaadavad tehnoloogiad. Kui juhid mõtlevad digitaliseerimisest, siis nende fookus on tehnoloogial, kuid läbimurde saavutamiseks on hoopis vaja korraldada ümber oma ärikorraldus. Innovatsioon ei ole pelgalt uued avastused või uute tehnoloogiate loomine, vaid nende kasutusele võtmine meie igapäevaelus. Enamus tehnoloogilisi lahendusi on maailmas olemas, jalgratast uuesti leiutada ei ole vaja. Organisatsiooni võimekus iteratiivselt oma teenuseid ja seda toetavat võimekust arendada on muutunud oluliseks konkurentsieeliseks (Nimble Leadership Walking the line between creativity and chaos). Kes ei ole suutelised kiiresti end muutma, neil saab päev-päevalt olema raskem edukalt toime tulla – kasvatada oma teenuste mahtu ja säilitada marginaalide tase.
  • uuele töökorraldusele üleminekul ei saanud suurimaks takistuseks tehnoloogia, vaid inimeste käitumised, harjumused ning ettevõtetes kehtestatud protsessid. Kriisi ajal nägime, kuidas kontrollile suunatud juhtimisprotsessid ja institutsioonid muutusid pigem taksituseks ning pärssisid inimeste initsiatiive ja loovust. Kui me oleksime lähtunud neist, siis tänaseks ei oleks Eestisse kohale jõudnud ühtegi kaitsemaski ega ülikonda, ei toimuks masstestimised. Kõikide nende saavutuste taga olid tegusad inimesed erasektorist, kes olid valmis panustama oma aega, energiat ja vahendeid. Kõik need hanked said toimuda nii kiiresti, kuna suudeti eirata nn usaldamatuse ehk Riigihangete seadust. Usalduses on kiirus. Organisatsiooni kiirus on sõltuvuses otsustusprotsesside kiirusest.
  • organisatsioonid, mille DNA-sse (kultuuri) on sisse kirjutatud areng, suutsid kiiresti tulla välja uute innovaatiliste lahendustega. Bolt Food vedas juba esimese nädala lõpus toitu, LHV hakkas aktiivselt pakkuma riigile alternatiivi likviidsuslaenu pakkumisel, Tallinna börs tuli välja ideega kodanike riskifondi loomisest. Samas, paljud suured ja varasemalt edukad organisatsioonid, kellel on samasugune infrastruktuur olemas, ei ole suutnud teenuseid tänaseni uuel moel käivitada. (“Success is a lousy teacher. It seduces smart people into thinking they can’t lose.” – Tony Hsieh, Zappos CEO, Delivering Happiness : A Path to Profits, Passion and Purpose). Kliendi otsustada jääb, kas pakutav teenus kvaliteedi ja hinna poolest on sobiv. Ka riigi poolt pakutaval abil on hind, mille tasub kas teenuse saaja otse või teevad seda maksumaksjad kollegiaalselt;
  • suured institutsioonid on kohmakad nii otsuste tegemisel kui nende elluviimisel. Mida vähem asju reguleerida ning anda kogukonnale võimalus ise leida parim lahendus, seda kiiremini ja efektiivsemalt asjad toimivad. Kui kaugõppele üleminnes ilmnes, et osadel lastel puudub arvuti, siis hetkega loodi keskkond, kus saavad kokku arvutivajajad ja abipakkujad. Nädalaga oli küsimus päevakorrast maas. Leiti kiired lahendused, kuidas aidata naabreid ning inimesi, kes ei tule omadega toime.
    Paar nädalat enne kriisi saime ajakirjandusest lugeda, kuidas riiklikud institutsioonid ja kohalikud omavalituse töötajaid jäid hätta riikliku sotsiaalteenuse osutamisega. Ettenähtud vahendid jäid lihtsalt kasutamata. Protseduurid on nii keerulised, et ametnikel ei jää inimeste jaoks aega. Haiguslehtede lahendus loodi paari päevaga ning peaaegu tasuta. Kui palju oleks selle loomine võtnud aega ja raha kui selle loomise protsess oleks toimunud tavalise hanke korras? Pigem anda kogukondadele õigus otsustada, mis on nende arengu jaoks oluline ning kuidas vahendid jaotada. Halenaljakas ja teisalt kurb on vaadata, kuidas EV on suuteline vaid kord aastas tegema muudatust Haigekassa poolt hüvitavas ravimite nimekirjas, kuna see toimub valituse otsusega. Nii näitab EV valitsus, et ta ei usalda Haigekassat, Ravimi- ja Terviseametit ning Sotisaalministeeriumi. Mis sest, et neis asutustes töötavate inimeste kompetents ja informeeritus selles küsimuses on kordades kõrgem kui valitsuse liikmetel. Tehnoloogia võimaldab kõik muuta läbipaistvaks ning kuritarvitused tulevad kiiresti välja. 2008. aasta majanduskriisi sütikuks oligi see, et tehnoloogia ei võimaldanud pankadel enam andmetega vassida.
  • suurimaks jõuks on kogukonna kaasatus ja hoolivus. Kriisist saame jagu, kui me üksteisest hoolime, järgime reegleid, kuidas minimiseerida nakkuse levikut. Kui ettevõttes kõik inimesed kaasata välja mõtlema, kuidas on võimalik kasvatada tulusid ja vähendada kulusid, siis saame hetkega hulga rohkem ja paremaid ideid, kui juhtkond suudab seda teha mitmepäevasel strateegia nõupidamisel, kuhu on kaasatud kallid konsultandid. Tehnoloogia võimaldab lihtsasti saata välja e-kirja ning imelihtsalt koguda kõik ideed kokku. Võidavad need ideed, millel on suurim majanduslik mõju. Miks mitte lasta suurema toetuse saanud idee välja töötanud inimestel see ka ellu viia? Oluline on tulemus, mitte kellegi staatus. Sel nädalal nägime kahjuks valitsuse tasemel, kuidas mõne inimese ego sai olulisemaks kui kogukonna heaolu. Rahvuseeposest Kalevipoeg teame, et mõõgal on kaks tera.

Kuigi tegemist on tervishoiu kriisiga, siis see toob välja puudused tänastes juhtimissüsteemides. Paljuski põhinevad riigi ja ettevõtete juhtimise põhiprintsiibid I maailmasõja järgsest ajast. Sõda tugevalt nõrgendas nn pärilike monarhide mõjuvõimu ning demokraatliku riigikorra kehtestamiseks lepiti kokku kogukonna toimimise põhialused (sh. ka tänase Eesti Vabariigi Põhiseadus alused). Täna elame me hoopis teises maailmas, kus info liigub kaardinalselt erineval moel ja kordades kiiremini, kui 100 aastat tagasi. Info on lihtsamini kättesaadav, töödeldav ja läbipaistvam.

Juhtimine on oma olemuselt teenus, mille sisuks on väärtuse loomiseks organiseerida inimeste vahelist koostööd, mida inimene üksi saavutada ei suuda. Kuna kliendikäitumine (ootused teenusele) on seoses tehnoloogia arenguga muutunud, siis vajab see teenus oma olemuselt innovatsiooni. Mitte püüda uusi tehnoloogilisi lahendusi panna täitma vanu kohmakaid protseduure, vaid süsteemid ja protsessid tuleb ümber disainida vastavuses uutele võimalustele. Tänane tervishoiu infosüsteem on üles ehitatud institutsioonide ehk funktsioonide keskselt. Kuna süsteemi keskmeks ei ole kodanik/inimene/patsient, siis tervikliku pildi saamine on raske ning kvaliteetse teenuse osutamine keeruline. Labidas on hea aiatööriist, kuid kui vett on vaja vedada, siis sellest eriti abi ei ole.

Mis peaks organisatsioonides muutuma millest milleks, et me suudaksime säilitada ka peale kriisi võime kiiresti kohanduda väliskeskkonna muutustega ning avanevad võimalused muuta enda konkurentsieeliseks? Mis peaks juhtuma, et Eesti paistaks maailmas tõesti silma sellega, et meie majanduslangus on käesoleva aastal maailmas madalaim, vaid 2,5%,  nagu julges välja öelda KPMG juhtivpartner Indrek Alliksaar? Mis on need kunstlikud takistused, süsteemid ja protsessid, mis takistavad meil seda eesmärki saavutamast? Kuhu me raiskame mitte-otstarbekalt oma aja, energia ja ressursid?

Ühine eesmärk on see, mis inimesi ühendab, mis oluliselt vähendab ebaterveid poliitkamänge nii organisatsioonides kui riigis. Meie sisemajandustoodangu mahust on päeva lõpuks sõltuvuses kõikide riigi poolt osutuvate teenuste maht ja kvaliteet. Mida väiksemaks see pirukas jääb, seda suurmaks lähevad pingeid selle vähese jaotamisel.

Need 4 nädalat on tõestanud, et me oleme suutelised efektiivsemalt toimima. Kui suudame käitumismustrit hoida veel järgmised 13 nädalat, siis see käitumine muutub harjumuseks. Nende 13 nädalaga on võimalus tuvastada takistused ning tahtmise korral need eemaldada. Samamoodi nagu meile saabusid kaitsemaskid.

  • Nädala raamat – Committed Teams: Three Steps to Inspiring Passion and Performance, Mario Moussa. Autori igapäevatööks on ärisimulatsioonide korraldamine, milles osalevad ettevõtete tippjuhid erinevatest riikidest ja erinevatest majandusvaldkondadest. Ta otsib küsimust, mis on need olulisemad tegurid, mis aitavad erinevatest inimestest koosnevatel meeskondadel saavutada edu. Miks ühed meeskonnad on edukamad, kui teised. Nad on avastanud õnnetabelti – GRN.
  • Nädala töötuba – Meeskond – inimese tulemuslikkuse võimendaja, 23.04 – kell 09:30. Mis on olulisemad tegurid, et luua meeskond, kus inimesed üksteist võimendavad ning on pühendunud ühise eesmärgi saavutamisele. Töötoas saad läbi praktiliste harjutuste hinnata oma meeskonna sooritusvõimet ning koostada järgmise 30 päeva plaani selle parendamiseks. Meeskond viib strateegia ellu just sellises ulatuses, milline on tema sooritusvõime.
  • Nädala film – Freaky Friday – filmi soovitus Ben Horowitz’lt. Juhul kui organisatsioonis avastad, et üks üksus süüdistab oma tulemuste mitte saavutamises teist üksust, siis käitu nii nagu selles lõbusas komöödias. Lase üksuste juhtidel nädalaks rollid omavahel ära vahetada. Kui oled seda teinud, siis ole aldis oma kogemust meiega jagama.
  • Nädala leid – mõtteharjutus, mis vahe on olla juht kriisi ajal või tavaolukorras. Loe läbi lisatud artikkel (PEACETIME CEO / WARTIME CEO) ning hinda, kes sa oma olemuselt oled. Võib-olla leiad mõne kasuliku idee, mida saad panna enda kasuks tööle.