Tänaseks on kõik ettevõtted olukorras, kus me pole varem olnud. VUCA realiseerus kiiremini kui keegi osata arvas. Osades majandussektorites, tulenevalt regulatsioonidest või klientide käitumisest, on tänaseks  majandustegevus sisuliselt peatunud või see toimib täiesti uuel moel. Iga organisatsioon otsib lahendust, kuidas uues reaalsuses ootamatult järsu mahtude languse situatsioonis ellu jääda.

Kuid just siin võib peituda organisatsiooni eksistentsi jaoks kõige suurem oht, kui teha otsuseid lähtudes vaid tänasest olukorrast. Organisatsioon on loodud täitma oma missiooni ja kui see unustada, siis võime selles lühiajalises möllus kaotada olulised võimekused, mis on eluliselt vajalikud uueks tõusuks, mis algab 10 nädala pärast. Kui selleks ajaks ei ole sa oma meeskonnaga valmis, on suur tõenäosus, et jääd sellelt rongilt maha.

Organisatsiooni optimeerimine peab täna toimima kiiresti ja tõrgeteta. Nii nagu StartUp-s, mille toimimismudel on üles ehitatud eeldustele, et see, kuidas lahenduseni jõutakse, on ettearvamatu ning meeskond peab olema suuteline kiiresti saadud kogemustest (õpitust) oma tegevused pidevalt ümber organiseerima. Ajafaktor on edu saavutamiseks kõige olulisem. See töökorraldus toimib siis, kui juhtmeeskond on seadnud selged sihid ning inimestel on selgus oma rollides (accountability / authority) ja paigas on mängureeglid. Kui meeskonna koostöö ladusalt ei toimi, siis tuleb teha nagu meeskonnaspordis, võtta hetkeks paus ja formatsioon paika saada. Vastasel juhul läheb kogu energia omavaheliste sõltuvuste ning pingete lahendamisele.

Kuidas siis valmistuda uueks tõusuks?

  • Esiteks, tuleb esitada endale küsimus, kuidas käesolev kriis muudab meie klientide käitumist. Peale kriisi ei ole see enam kaugeltki see, mis oli eile. Öeldakse, et ühte jõkke kaks korda astuda ei saa. Sinu meeskond peab teadma, mis mängu te uues olukorras mängite ja peab tahtma seda mängu võita.
  • Teiseks, tulenevalt muutunud kliendikäitumisest, on vaja teha selgeks, mida me peame oma väärtuspakkumises, teenuses muutma, et see vastaks uuenenud kliendiootustele. Siit leiad olulisemad prioriteedid, mis seada organisatsioonile II kvartaliks. Kui sa ei suuda oma teenust kohandada vastavuses muutunud nõudlusele, siis kõik muud tegevused kaotavad mõtte. Ka tänased meeletud kärped.
  • Kolmandaks, esita endale küsimus, kas meeskonnas on vajalikud kompetentsid olemas, et selline muudatus reaalsuseks muuta. Kas õigetes rollides on õiged inimesed. NBA-st teame, et meeskonna komplekteerimisel on suur roll selles, kaugele meeskond jõuab.
  • Neljandaks, kas meie juhtimissüsteemid ehk mängukombinatsioonid võimaldavad vajalikud muudatused teenuses realiseerida ning kas meil on võimekus kliendi ootusi ületavalt teenust pakkuda. See on nagu NBA-s, kui oled kokku ostnud tähed, aga nad omavahel kokku ei mängi, siis on kõigil vilets tunne ning oled raisanud meeletult inimeste aega ja enda raha.

Kriis tabas meid esimese kvartali lõpus. Analoogne olukord kui korvpallis, kus meeskonda tabas esimese veerandaja lõpus mõõn ja vastasest jäädi mõnekümne punktiga maha. Kuid me teame, et parimad meeskonnad ei tunnista sel hetkel end kaotajaks. Tippklubid alla ei anna, nende eesmärgiks on võit. Järgmised kolm veerandaega ehk kvartalit on veel ees, et end võidule mängida.

Alusta sellest, et uuel nädal planeeri oma meeskonnaga uueks kvartaliks ambitsioonikas plaan. Juhi ülesanne on luua usk ja hoida usku paremasse tulevikku. Nii annad oma rahvale kindluse tänases ettearvamatus olukorras. Vaid nii saavutad tulemused ja viid ellu arendused, mis tagavad organisatsioonile jätkusuutlikkuse ning konkurentsieelise.

Kui paigas on eesmärk, rollid ja mängureeglid, siis sinu meeskond suudab toimida iteratiivselt, liikuda väikeste sammudega, pidevalt otsides hetkesse sobivaid paremaid lahendusi, kuidas algselt võimatuna tunduva eesmärgini jõuda. Get Big Fast on sellise töökorralduse ülesehitamiseks kuradima hea töövahend. Organisatsiooni võimekus oma tegevust juhtida iteratiivselt annab tänases ettearvamatus olukorras organisatsioonile meeletu konkurentsieelise.

Juhi/coach (CRO – Chief Reminding Officers) ülesanne on meeskonnale pidevalt meelde tuletada, mis on meie eesmärk ja kuidas me sinna jõuame. Ja pidevalt hoida meeskonnas usku, et nad on suutelised võitma.

  • Nädala raamat – “The Motive”, Partic Lencioni – autorile omases kaaskiskuvas stiilis, reaalselt kaasust lahkavas loos, satub justkui edukalt toimiva organisatsiooni juht olukorda, kus ta peab vastama olemuslikule küsimustele.  “Miks sa oled juht?” Kas tegemist on varasemate teenete eest saadud hüvega või tegemist on millegi muuga.
  • Nädala töötuba – Meeskonna 90 päeva fookus – organisatsioonid ei sure ideede nälga, vaid oskamatusest fokusseerida oma energia arengu jaoks kõige olulisemate asjade elluviimisele.
  • Nädala leid  – Ahven kriisist: Ei saa elada roosa kilekott peas! – Kuidas tunneb end muusik, kelle tööelus taevas alla kukkus? Populaarne trummar, saatejuht ja jazz’i-aktivist Reigo Ahven (38) sai äsja kaela just sellise laviini ootamatusi. Kuid kui oled positiivne, siis on võimalik leida kiiresti uskumatuid lahendusi, ka olukorras, kus enamus on alla andnud. Kus enamus ootab, kuidas keegi kolmas peaks neid tänases olukorras aitama.
  • Kasulik – Kriisiga toimetulemuse küsimustik – valusad küsimused, mis juhtmeeskond peab endale esitama ja mille alusel saab otsustada, millele lähinädalatel meeskonnas fioksueerida. Kuidas tagada organisatsiooni jätkususuutlikus, ning kuidas läbi olemasoleva kriisi leida lahendused, millest saad abi ka peale kriisi mõõdumist