Õhus on tunda ärevust! Eriliselt võimendub see organisatsioonides uue aasta plaanide tegemisel. Põhiline küsimus, millele juhid vastust otsivad on, mis toimub majanduses uuel aastal, millised trendid mõjutavad enim majanduse ja valdkonna arengut uuel aastal. Peter Drucker on öelnud: “Parim viis tuleviku ennustamiseks on see ise luua.”

Viimastel päevadel olen endale korduvalt esitanud küsimuse, mis on majanduskriis. On see massipsühhoos või inimkonna evolutsioonilise arengu loomulik protsess. Puhastustuli, mis ei jätagi võimalust organisatsioonidel edasi tegutseda ärimudelitega, mis on oma aja ära elanud. 2004 aastal ilmus Ram Charan’i ja Larry Bossidy raamat “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right“, kus on tungiv soovitus juhtidele on vähemalt kord kvartalis läbi viia arutelu teemal, kas eeldus, millel meie ärimudel põhineb, on täna ja tulevikus relevantne. Raamatust leiab kasulikke soovitusi, kuidas luua organisatsiooni süsteemid ning protsessid (tõukurid), mis hoiavad juhtide fookuse tuleviku uutel võimalustel. Organisatsioonid on haavatavad just sellepärast, et nende juhtidel ei ole aega, igapäevases pakiliste asjade ära tegemise keeristormis, enda juhitav laev valmistada ette ilmastiku muutuseks. Ja kui ettevalmistus puudub, siis jätkub paaniline tegutsemine. Kaitsereaktsioon pärsib ratsionaalse mõtlemise ning otsuseid langetakse vaid lühiajalisest perspektiivist lähtudes. Tegevuste fookus suundub enamasti olemasoleva ärimudeli efektiivsuse kasvatamisele – kuidas maksimeerida tulusid ning optimiseerida kulusid. Kui korvpallis selline olukord tekib, siis treeneri loomulik tegevus on võtta minutine paus. Et kõrvalseisja pilguga platsil olijatele teavitada reaalsust ning tegevusplaan ümber korraldada. Kehtestada uus mänguplaan.

Võib olla just siin on põhiline mõttevissi erinevus kiiresti kasvavate uute tulijate ning pikemate traditsioonidega ettevõtete vahel.

Esimeste genoomi on sisse kirjutatud, et edukaks saad olla vaid siis, kui avastad kuidas asju teha uuel moel, mis vastab klientide uutele muutuvatele ootustele ning korraldad asju kordades efektiivsemal moel. Liikudes püstitatud sihi poole edasi lühikeste sammudega, mille iga etappi  tulemuseks on konkreetne lahendus, mida vastu klienti testida, on nad on pidevas kontaktis reaalusega. Kuna vahendeid ja aega on  vähe, siis kontsentreerivad nad energia ainult asjadele, mis tegelikult kliendile väärtust loovad ja loobuvad kiiresti asjadest, mis väärtust ei loo. Nad planeerivad enda tegevusi tulenevat välistest võimalustest, neid juhivad karismaatilised eesmärgid, mis innustavad ja soodustavad meekonna ühtekuuluvust ja koostööd. Ja neis organisatsioonides kehtib ütlus  – The sky’s the limit. Viimases Harvard Business Revie’ws jäi sel teemal silma hea artikkel: “Put Purpose at the Core of Your Strategy” autorid Thomas W. MalnightIvy ja Buche Charles Dhanaraj

Turul juba positsiooni hõivanud ettevõtetel kipub uue aasta tegevusplaani koostamise fookuses olema olemasoleva ärimudeli efektiivsemaks muutmine. Enamasti juhtub siis nii, et plaanide koostamisel lähtutakse organisatsiooni tänastest sisemistest tugevustest (tooted, teenused, kompetentsid) ehk plaani koostamine toimub suunal seest välja. Tegevusplaani koostamise keskmeks saab organisatsiooni eelarve ja see määratleb paljuski mängupiirid. Abinõu pühendab eesmärgi ja see ei pruugi asjaosaliste jaoks olla karismaatiline. Alalhoiu instinkt suunab jõuliselt inimesed vanasse mustrisse, kuna siin on asjad tuttavad ja nii toimimine tundub turvaline.

Nii seisabki juht (eestvedaja), kellel on soov oma organisatsiooni arendada, silmitsi kolme olulisema arengut pärisiva takistusega:

  • organisatsiooni võime luua / kaasata piisavalt juhte (karismaatilisi eestvedajaid), kes on suutelised visioneerima organisatsiooni arengut ning hoidma vastavuses sellele organisatsioon joondatud. Arenguks on vaja piisavat hulka inimesi, kel on tahet süsteemselt ja järjepidevalt uusi asju ette võtta ja asju teha uuel moel.
  • süsteemide ja protsesside puudumine, mis võimaldavad tulla toime organisatsiooni kasvust tingitud kommunikatsiooni keerukuse kasvuga. Inimeste lisandumine enamasti ei lahenda probleemi, kuna suurema hulga inimeste juhtimine on keerulisem. Tekivad pinged ja väheneb iga üksikisiku panus ja tulemuslikkus.
  • organisatsiooni kasvades suureneb surve marginaalidele. Tänases igati läbipaistavas maailmas ei kulu palju aega, et keegi avastaks sinu kasumliku ärimudeli ning kopeerib selle efektiivsemal moel. See tähendab, et kui teised sinu marjamaale jõuavad, peab sinul toimima uus tegevussuund, mis loob piisavat tulu. Oluline on julgus pidevalt suunata vähemalt 20% oma ressurssidest uutele fookusteemadele ja olemasolevast ärist lahti lasta.

Kuidas ja kust otsida, siis seda uut marjamaad, uut strateegiat (ärimudelit), mis tagab piisava tulude kasvu järgnevateks aastateks  ja selge eristuvuse konkurentidest. Ainus tõeallikas on sinu klient. Kui lood süsteemid, mis aitavad sul pidevalt hoida pilk peal kliendi käitumisel ja seda põhjustavatel teguritel (hoiakud, seadusandlus, tehnoloogia), siis varakult avastad võimalused, kuhu oma teenust arendada ja kuidas kliendi tegevustest suurema osa hõlvata. Ärimudeli muutuse tingib klientide käitumise muutus, mitte tehnoloogia. Nii on ka ettevõtete müügi- ja turundusüksuste tähendus kardinaalselt muutunud. Nende missiooniks on luua klient ja just sellele kliendile sobiv teenus. Teiste organisatsiooni üksuste rolliks on tagada selle teenuse kättesaadavus kliendile ning luua teenusüksusele võimekus kliente teenindada suurepärasel moel.

2008 aasta kriis ei olnud majandustsükli langus. See oli inimühiskonna restart. See oli emotsionaalne, sotsiaalne kui majanduslik kannapööre. Inimesed kes seda mõistsid, õitsevad. Need, kes seda tähele ei pannud, lahkuvad mängust.

Jeffrey Immelt, CEO of General Electric

  • nädala töötuba – Kuidas saada meeskond ühele lainele – 19.09.2019 kell 09:30. Kahetunnises töötoas saad teiste osalejatega arutada, kuidas luua süsteem, et meeskond regulaarselt esitab endale küsimused, mis on need õiged asjad millele tuleb energia fokuseerida. Kliendikogemus: Piret Põldre-Vahur, Eesti Maksu- ja Tolliamet, CHRO
  • nädala sündmus – XIV Tallinn Design Festival – 16.-22. septembril 2019. Kõik saab alguse kujutelmadest, kuidas me mõtleme, et asjad tulevikus toimivad. Saad kohtuda uute inimestega, kes mõistavad ja näevad maailma veidi teise nurga alt. Interdistsiplinaarsus on üks inspiratsiooni allikas. Kui siia juurde lisada toimiv loomeraamistik ja distsipliin, siis sünnibki innovatsioon.
  • nädala raamat – “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right”  – autorid lubavad, et peale selle raamatu lugemist oskad sa vaadata oma äri toimimist hoopis teise nurga alt.
  • nädala film – Pihtimused – Põnevusdraama saladustest ja võimust. Saksamaa rannikul luksushotellis on toimumas G8 tippkohtumine. Kohal on maailma kõige mõjuvõimsamad poliitikud, et võtta vastu olulisi ja võimalik, et ka ohtlikke otsuseid.